Субординация на работе: правила и последствия несоблюдения. Начальник - подчинённый. Субординация между коллегами. Решение SCIM: Исполнительская дисциплина Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину ошибка

Каждому человеку с детства прививают уважение к старшим и правила поведения в обществе. Кратко это можно сформулировать так: "Младший должен уважать старших, а подчиненный — начальство". Звучит несколько военизированно, но ведь на работе, как на войне: без порядка, правил и подчинения любая тактика окажется провальной! Всякий процесс совместного труда нуждается в расстановке работников, своевременном контроле, а также в отладке отношений между его участниками. Отношения эти всегда строятся на власти и подчинении. Уважение начальником подчиненного и наоборот, взаимная дистанция, соблюдение установленных правил и составляют такое понятие, как субординация. И большинство работников воспринимают ее как необходимое условие труда, а не как ущемление своих прав.

Определение понятия и содержания субординации

Субординация происходит от латинского слова subordinatio, означающего подчинение, и представляет собой систему служебных отношений, связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Такие регулируемые отношения и являются предметом субординации. Содержание субординации — это следование установленным правилам взаимодействия между лицами разных иерархических ступеней (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников) внутри трудового коллектива, организации, учреждения.
Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений начальником, а также докладывания результатов их выполнения подчиненным. Кроме того, правила субординации регламентируют обжалование действий начальника вышестоящему начальнику. Руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

Система субординации

Четко регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного общей целью. Над одной задачей может работать множество людей. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.
Субординация предполагает строгое и беспрекословное подчинение (в зависимости от занимаемого личностью официального положения в компании, должности) младших старшим и основывается на принципах служебной дисциплины. Ярким примером системы субординации выступает механизм регулирования отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.
В коммерческих организациях, имеющих более одного руководителя, введение системы подчинения младших старшим также обязательно. Особенно это становится актуальным при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Тогда возникает прямая необходимость начальников, каждый из которых управляет собственным подразделением.

Важное и срочное — правила управления задачами

Главу небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.
Между тем специалисты приходят к выводу, что короткая иерархическая цепочка является оптимальной, иначе высок риск возникновения проблем, связанных с отдаленностью рядовых сотрудников от руководителей самого высокого уровня. В зарубежных компаниях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы и возрастанию роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

К сведению. Четкое соблюдение субординации предполагает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни решение тех задач, которые выходят за границы его компетенции. Ведь "перепрыгивание" через ступени управленческой структуры может снизить авторитет вышестоящего руководства.

Субординация как основа корпоративного этикета основывается на положении о правилах трудовой дисциплины или "неписаных законах", которые передаются новичкам устно. Правила трудового распорядка подразумевают, что в отношениях внутри коллектива соблюдается дисциплина и они находятся строго в рамках работы. У каждого работника есть непосредственный руководитель, поручения которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями руководства можно обжаловать их в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не "через голову" непосредственного руководителя. Выполнять правила делового общения — одна из важнейших составляющих успеха в наши дни. Умение соблюдать субординацию является значимым элементом профессионализма.

Нормы поведения существуют не только для подчиненных

Нарушение субординации — явление нередкое. Чаще всего это выражается в нарушении трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.
Тем не менее у каждого из сотрудников может быть свое представление о границах дозволенного. Во избежание конфликтов во внутренних правилах трудового распорядка или в должностной инструкции нелишне подробно изложить, что конкретно считается субординацией и ее нарушением. Как для рядовых сотрудников существуют фиксированные правила соблюдения субординации и меры ответственности за ее нарушение, так и для руководства имеют место быть правила и приемы, позволяющие повысить уровень делового общения и собственный авторитет, избежать ошибок. Как раз руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.
Специалисты выделяют некоторые правила делового общения для руководителей:
1) при невыполнении сотрудниками заданий делать замечания. Но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;
2) не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы. Дистанция должна поддерживаться с двух сторон;
3) ни при каких обстоятельствах не показывать своим подчиненным, что вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;
4) быть справедливым. Любой, даже малозначительный успех должен поощряться;
5) вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;
6) не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;
7) не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;
8) при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;
9) соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;
10) регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.
Основы субординации — понятие универсальное. Но в каждой организации устанавливается своя мера строгости их соблюдения. Отсутствие же деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к нарушениям дисциплины и невыполнению задач.

Заключение

Порой система субординации становится особым инструментом, с помощью которого руководитель добивается качественной работы и высоких показателей.
Потребность в субординации, в определенной соподчиненности вызвана необходимостью достижения множеством людей общих целей, взаимосвязью общих интересов и особых, частных. То есть вышестоящие субъекты управления задают цели нижестоящим, которые призваны реализовывать их с учетом своего индивидуального интереса.
Для обеспечения субординации характерно использование прямых властных методов управленческого воздействия. И злоупотребление этим инструментом ведет к жесткой регламентации деятельности исполнителей в ущерб их самостоятельности, к недоиспользованию их творческого потенциала. Субординация сопровождает естественный ход профессиональных событий и трудовых взаимоотношений в любой организации и помогает обеспечивать элементарный порядок и эффективность деятельности в ней. Однако иногда она может оказаться "неудобной", невыгодной. Если руководителю нужно, чтобы его подчиненный проявлял инициативу, смело выдвигал оригинальные идеи, а возможно, и критиковал его соображения, можно предложить "отложить в сторону" субординацию на время такого обсуждения. Вливаясь в коллектив, новый сотрудник привыкает не только к установленным правилам и порядку поведения, но и к некой "семейственности" рабочих отношений и, к сожалению, порой забывает, что работает не среди близких людей, а в первую очередь среди коллег и под руководством начальства. Например, может вспылить или переходит в общении на "ты", часто опаздывает или позволяет себе неуместные высказывания. И если в небольших компаниях или фирмах с демократичной "формой правления" на подобное панибратство могут закрыть глаза или как максимум сделать замечание, то в крупных корпорациях или государственных учреждениях за подобный проступок могут не просто уволить, а, к примеру, испортить репутацию среди "своих" и лишить не только карьерного роста, но и достойной работы в будущем. Когда и насколько уместна субординация — решает только руководитель.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

На производстве в российских предприятиях наблюдается крайне низкий уровень трудовой дисциплины. О чём это говорит? О том, что наш народ не привык работать организованно, и не собирается это делать. Но с этой проблемой нужно бороться.

В чём заключается неорганизованность и отсутствие дисциплины?

Можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкиваются российские руководители и собственники предприятий:
Игнорирование и неисполнение приказов и распоряжений руководства;
Низкая производительность;
Необходимость постоянного контроля действий работников по достижению результата;
Нарушение в технологических процессах, которые приводят к появлению брака;
Низкий уровень управляемости рабочими.

Многие руководители считают, что достаточно для организации труда выбрать грамотную систему стимулирования. Но в российских реалиях это не работает. Большинство менеджеров убедились на собственном печальном опыте, что применение различных систем труда, европейских новаций в управлении, нематериальных мотиваций не приводят к положительному результату. Почему?

В Европе и Японии просто «принято» работать хорошо. В России же, наоборот, не принято соблюдать дисциплину, выполнять неукоснительно указания свыше.

Это связано с определёнными особенностями российского менталитета.

Первое, что нужно сделать, — это сформировать организационную культуру предприятия. В частности, для рабочего персонала.

Что нужно для создания организационной культуры предприятия

Для того, чтобы организовать рабочих, стоит понимать, что это люди, как правило, простые, «из народа». Поэтому правила должны быть максимально понятные и обоснованные.

Первый этап – разработка понятных правил труда. Многие работники просто уверены в своей безнаказанности, поскольку нет чётких правил производства в отношении прогулов и неисполнения своих обязанностей. Они просто не понимают, чем грозит их отношение к работе. И руководство зачастую им этого не объясняет. Соответственно, рабочие и рассуждают просто: «Ну покричит начальник, ну части премии лишит, и всё, буду работать дальше».

При этом не менее важно донести эти требования до работников, аргументировать их, донести до аудитории. Лучше всего работу проводить с небольшой группой лиц, чтобы аргументы были восприняты быстрее.

Каждое требование необходимо обосновать, почему именно так нужно действовать, а не иначе, какие последствия могут быть для организации в целом и для работника в частности.

Никаких «благих» намерений сплотить коллектив «особыми» способами быть не должно. Они только расхолаживают сотрудников, вызывают их непонимание. К ним можно отнести такие нововведения, как непонятные правила работы, типа многоголосого гимна по утрам, ненужных требований к дресс-коду при отсутствии такой необходимости.

Большинство руководителей считает, что принимать кардинальные меры стоит лишь в трёх случаях:
Работник негативно влияет на поведение других коллег, и никакие разговоры не помогают;
Сотрудник много врёт, особенно, когда дело касается серьёзных вопросов. Здесь лучше лишиться работника, который не может и не хочет признавать свои ошибки и исправлять их, нанося ущерб общему делу;
Когда происходит воровство. С этим необходимо заканчивать сразу.

Также . Необходимо соблюдать последовательность действий. Если вводятся новые правила на производстве, следует тщательно проверять их исполнение, контролировать постоянно. Тем более не стоит делать кому-либо поблажек. Это отдельное отношение, выделение из коллектива части работников вызовет дополнительное противостояние остальных и ни к чему хорошему не приведёт.

Педагогика как область гуманитарного знания 3 страница

Более того, подготовленные правила должны быть обязательными для всех . И руководители разных звеньев должны сами их соблюдать, показывая пример остальным сотрудникам.

Рабочие не должны наблюдать ситуацию, которую можно трактовать, как «двойные стандарты». Требования дисциплины обязательные для всех. Поблажки для определённого круга лиц недопустимы. Это приведёт к тому, что подобная политика будет восприниматься рабочими несправедливой, если к ним будут предъявляться более жёсткие требования, а руководящий персонал будет иметь более толерантное отношение к аналогичным действиям.

Таким образом, следует установить единые правила «игры», которые будут понятны всем действующих лицам, в том числе и рабочим. Они будут понимать, как поступать можно, а как не стоит, и что последует за нарушениями или дисциплины. Лояльность персонала снижает использование «двойных стандартов».

Им нужны твёрдые ориентиры, которые обязательны для всех участников предприятия. Тогда людям становится понятно, что необходимо делать, дабы получить одобрение руководства.

Один из главных принципов работы с рабочим персоналом – справедливость . Человек должен понимать, что с ним поступают справедливо. Тогда и отдача будет другая. Даже если руководитель установит жёсткие требования, они будут восприниматься и персонал будет им следовать.

В общении с рабочим персоналом следует обязательно учитывать и их интересы . Проще всего уволить человека, но если вместе с ним разобраться в проблеме, можно получить отличного работника, который поставит своей целью выполнение заданий более качественно.

Главное, — общаться с сотрудниками и пытаться вникнуть в их проблемы.

| Комментарии отключены

Pages: | 1 |

б) демократия, диалог, диспансер, добыча, договор, договоренность, документ, дремота, досуг, доллар, давнишний, заговор, заиндевать, закупоривать, заржаветь, злоба, зубчатый, запломбированный, значимость, издавна, изобретение, изредка, импорт, индустрия, инструмент, информировать, искра, избаловать, иначе, инцидент, исповедание, исподволь каталог, катастрофа, квартал, километр, комбайнер, красивее, кухонный, корысть;

в) развитой, рассредоточение, рассердиться, ремень, руководить, симметрия, случай, соболезнование, созыв, сосредоточение, средство, средства, статус, статуя, столяр, современный, таможня, тотчас, теплится, убыстрить, уведомление, уведомленный, украинец, упомянуть, усугубить, фарфор, феномен, формировать, форум, ханжество, ходатайствовать, хозяева, цеховой, цыган, черпать, шофер, щавель, эксперт, экспертный, экспорт, эскорт.

Литература 1. Атватер И. Я вас слушаю… — М., 1988.

2. Брунер Дж. Онтогенез речевых актов. Психолингвистика. — М., 1984.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Винокур Т.Г. Говорящий и слушающий. Варианты речевого поведения. — М., 1993.

5. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. — М.,1997.

6. Казарцева О.М. Культура речевого общения теория и практика обучения: Учеб. пособие. — М., 2001.

7. Клюев Е.Б. Речевая коммуникация: Учеб. пособие. — М., 1998.

8. Леонтьев А.А. Язык. Речь. Речевая деятельность. — М., 1971.

9. Львов М.Р. Основы теории речи: Учеб. пособие. — М., 2000.

10. Основы теории речевой деятельности /Под ред. А.А. Леонтьева. — М., 1974.

12. Словарь ударений русского языка /Под ред. М.А. Штудинера. — М., 2000.

13. Супрун А.Е. Лекции по теории речевой деятельности. — М., 1996.

14. Ушакова Т.Н., Павлова Н.Д., Зачесова И.Я. Речь человека в общении. — М., 1989.

Тема 8. Устное публичное выступление 1. Особенности публичной речи.

2. Ораторское искусство как социальное явление.

3. Характеристика личности оратора. Знания, навыки и умения оратора.

4. Выберите правильные варианты, обращайте внимание на согласование подлежащего и сказуемого.

(1) Большинство студентов нашей группы успешно курсовой проект. (2) Еще один ряд предложений у главного инженера.

(3) Меньшинство сотрудников все-таки против. (4) сто двадцать гектаров. (5) Несколько сотрудников от сверхурочной работы. (6) Три заявления о приеме на работу на столе. (7) Тридцать два человека на новом участке. (8) Сто сорок один депутат в работе сессии. (9) На строительство нового объекта миллион долларов. (10) Тысяча человек на переподготовку. (11) годы. (12) полтора часа.

(13) Многие студенты нашего вуза летом на производстве. (14) Много сотрудников этого предприятия переподготовку в связи с требованиями, предъявляемыми к современному специалисту. (15) эколог города с заявлением.

Литература 1. Александров Д.Н. Риторика: Учеб. пособие для вузов. — М., 2000.

2. Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение. — Минск, 2000.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Головин Б.Н. Основы культуры речи. — М., I988.

5. Голуб И.Б. Русский язык и культура речи. — М., 2002.

6. Далецкий Ч.Б. Риторика: заговори, и я скажу, кто ты: Учеб.

пособие.- М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003.

7. Ивин А.А. Основы теории аргументации. — М., 1997.

8. Ивин А.А. Риторика: искусство убеждать. — М.: ФАИРПРЕСС, 2002.

9. Карнеги Д. Как выработать в себе уверенность и влиять на людей, выступая публично: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989.

10. Культура русской речи: Учеб. для вузов /Под ред. проф.

Л.К. Граудиной и проф. Е.Н. Ширяева. — М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 2001.

11. Львов М.Р. Основы теории речи. — М., 2000.

12. Мурашов А.А. Культура речи учителя. — М. — Воронеж, 2002.

13. Ножин Е.А. Мастерство устного выступления. — М., 1989.

14. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

15. Филиппов А.В. Сто пятнадцать приемов ораторской речи. — М., 1998.

16. Хазагеров Г.Г., Корнилова Е.Е. Риторика для делового человека. — М., 2001.

Тема 9. Культура делового общения 1. Интернациональные свойства официально-деловой письменной речи.

2. Типы документов.

3. Речевой этикет в документе.

4. Отметьте предложения, где деепричастный оборот употреблен правильно. Исправьте ошибки в предложениях с деепричастными оборотами.

(1) Уезжая из родного города, мне стало грустно. (2) Зайдя в машинное отделение, меня обдало жаром. (3) Переводя на другой язык стихотворение, оно теряет красоту. (4) Меня сразу заинтересовал рассказ, открыв сборник произведений. (5) Получив высокую оценку на экзамене, он был счастлив. (6) Оказавшись на побережье, нам понравилось собирать ракушки.

(7) Читая статью, я всегда делаю выписки. (8) Отдохнув, мысли лучше идут на ум. (9) Выяснив, что объем производства уменьшился, возникает вопрос о причине этого. (10) Приходилось работать в трудных условиях, не имея в течение многих недель ни одного свободного дня. (11) Объяснение этих явлений может быть найдено, взяв в качестве иллюстрации последние события. (12) Имея свободное время, можно многое сделать. (13) Выполняя задание, студенты обрушались к словарям.

(14) Приехав в Москву, мне понравился второй день нашей экскурсии.

3. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. — М., 1994.

4. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

5. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

6. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

7. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учеб. пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

8. Культура устной и письменной речи делового человека:

Справ. — М.: Флинта; Наука, 1997.

9. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

10. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

11. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

12. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

Факультативное занятие в 8 классе, тема: «Боритесь за культуру речи!»

Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловые протоколы. — М.: Ось-89, 1999.

14. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

15. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Тема 10. Официально-деловая письменная речь 1. Реклама в деловой речи.

2. Унификация языка служебных документов.

3. Новые тенденции в практике русского делового письма.

4. Исправьте ошибки, возникшие в результате неразличения паронимов (пользуйтесь толковыми словарями).

(1) Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину. (2) Некоторые наши фильмы получают признательность за рубежом. (3) Он сыскал себе уважение и добрую славу как новатор, как человек творческой мысли. (4) Места для купания должны быть оборудованы спасительными средствами. (5) Он одел комбинезон и отправился в цех. (6) Существо данной книги - в ее народности. (7) Метро оказывается удобнее надземного транспорта по скорости передвижения в нем и отсутствию «пробок». (8) Внесение удобрений на поля способствует повышению урожая. (9) Вашему вниманию предоставляется доклад о творчестве В. Набокова. (10) Славу актеру Караченцову принесла заглавная роль в спектакле «“Юнона” и “Авось”», где он сыграл образ графа Резанова.

Литература 1. Басаков М.И. Делопроизводство и корреспонденция. — Ростов н/Д: Феникс, 2000.

2. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

3. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

4. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

5. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

6. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учебное пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

8. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

9. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи. /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

10. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

11. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

12. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

13. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Учебно-практическое издание Методические указания к выполнению контрольных работ по курсу «Русский язык и культура речи» Составитель: Барсукова Светлана Викторовна Редактор Н.А. Юшко Подписано в печать 2.07.2005. Формат 60х84 1/Печать оперативная. Бумага офсетная.

Печ. л. 1,16. Уч. изд. л. 1,0. Тираж 50.

Южно-Российский государственный технический университет 346428, г. Новочеркасск, ул. Просвещения, Шахтинский институт (филиал) 346500, г. Шахты, пл. Ленина,

Pages: | 1 |

Как наладить дисциплину?

Сегодня учреждения бюджетной сферы, как и коммерческие структуры, могут успешно развиваться только в условиях строгой организационной культуры, опирающейся на личную заинтересованность работников в конечном результате труда. Однако многие сотрудники бывают демотивированы, не собраны и, как следствие, не организованы. Как справиться с этой проблемой? Практика показывает, что даже применение норм трудового законодательства далеко не всегда приводит к желаемому результату. В действительности повлиять на внутреннюю дисциплину в организации может, пожалуй, только сам ее руководитель.

Что демотивирует коллектив?

Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без розовых очков. Один из очевидных плюсов — функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. "Правила игры" здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус — жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине "компенсируется" формальным подходом к их выполнению.

Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки — всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок "осведомителя", после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.

Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.

Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.

Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, — отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.

Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.

В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только "хороший знакомый" переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: "Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат". Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием "хороший человек". Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.

Правила организованной игры

Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.

К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором.

Ответственность руководителя за подчиненного

За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.

Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение "босса" отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, — "начальство не опаздывает, оно задерживается" — должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель — пример для своих сотрудников.

Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить "правила игры". Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: "Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?". График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, — правила внутреннего трудового распорядка . В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над "i" во многих вопросах).

Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, — положение о премировании . Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).

Сотрудник все равно опаздывает

Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.

Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример — одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40 — 50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15 — 20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя "железный" аргумент: "Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят". Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.

В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий . Если сотрудник задерживается на десять минут, это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.

Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем "выбил" для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и "ослабить" график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.

Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.

Замечайте изменения

Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например , бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. "В глаза смотрит и всем видом показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?" — рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.

Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и не важно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.

При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило — замечать изменения . Если руководитель давал коллективу задание "подтянуться", спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.

Ю.В.Филиппова

Бизнес-тренер,

коуч-консультант,

тренинга для руководителей

"Мотиватор"

Для работника трудовая дисциплина обязательна. Часто от нее зависит окончательный результат работы, качество и экономические показатели. Но это не значит, что работодатель сам устанавливает правила. Есть обязательные для исполнения сторонами трудового договора требования, которые составляют правила трудовой дисциплины.

Трудовая дисциплина – это соблюдение работником общеобязательных правил поведения, определенных Трудовым кодексом, дополнительными соглашениями, коллективным договором и прочими нормативными актами, и создание работодателем соответствующих условий.

Обязанности работников и трудовая дисциплина

Общие обязанности работников определяются Трудовым кодексом и включают:

• исполнение возложенных обязанностей
• соблюдение внутреннего трудового распорядка
• соблюдение требований по охране труда
• бережное отношение работника к имуществу сотрудников и предприятия

Кроме этого, каждый работник должен качественно и добросовестно исполнять профессиональные обязанности, определенные договором, нормативными актами и должностными инструкциями.

Трудовые обязанности закрепляются в трудовом договоре, дополнительных соглашениях к нему. А также правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном трудовом договоре, положении о премировании работников. Требовать от работника соблюдения трудовой дисциплины и выполнения возложенных обязанностей можно только в том случае, если работник ознакомлен с соответствующим документом под роспись.

Работник не выполнил распоряжение непосредственного руководителя.

Обязанности работодателей, направленные на обеспечение трудовой дисциплины

Определенный круг обязанностей по обеспечению трудовой дисциплины имеет и работодатель:

• создание условий для работника выполнять должностные обязанности
• обеспечение охраны труда
• снабжение необходимым оборудованием и инструментами
• предоставление равных возможностей по оплате труда работников
• полная и своевременная выплата заработной платы
• поощрение за добросовестное исполнение трудовых обязанностей и наказание за их нарушение
• обязательное социальное страхование всех сотрудников
• возмещение вреда, причиненного при исполнении работником обязанностей

Одним из обязательных локальных актов являются Правила внутреннего трудового распорядка. Их утверждает работодатель, но положения Правил не должны противоречить обязательным требованиям и правилам.

Поощрение как метод обеспечения трудовой дисциплины

Трудовое законодательство определяет два основных метода обеспечения дисциплины: поощрение и взыскание.

Поощрение — публичное признание профессиональных заслуг работника, оказание общественного почета, награждение. Такой метод может быть применен как к сотруднику единолично, так и к рабочему коллективу в целом.

За добросовестное исполнение обязанностей Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие виды поощрений:

• премирование
• объявление благодарности
• награждение почетной грамотой
• награждение ценным подарком
• представление к званию лучшего по профессии

Иные виды поощрений могут быть предусмотрены внутренним распорядком, коллективными соглашениями, уставами предприятий и прочими нормативными актами.

За особые трудовые заслуги перед государством сотрудник может быть представлен к государственной награде. О поощрениях работника делается запись в трудовой книжке.

Нарушение трудовой дисциплины

Работник часто сталкивается с нарушением своих трудовых прав, преимущественно в организациях негосударственной формы собственности. Самыми распространенными из них являются: использование недозволенных мер взысканий, незаконные увольнения работников, невыплата или частичная выплата заработной платы, выплата работникам сумм, не соответствующих бухгалтерским документам, не предоставление очередных отпусков или предоставление без оплаты, невыплата пособий по временной потере трудоспособности и так далее.

Пример такого нарушения — произвольное наложение работодателем штрафных санкций на работника в то время, когда нормативными актами предприятия мера такого воздействия не предусмотрена.

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

Нарушители привлекаются к дисциплинарной ответственности посредством дисциплинарного взыскания. Основанием для такого привлечения является проступок работника.

Дисциплинарный проступок — противоправное умышленное или неумышленное неисполнение либо ненадлежащее исполнение работником обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу РФ к ним относятся:

• замечание
• выговор
• увольнение

Такой перечень является исчерпывающим и не подлежит дополнению правилами внутреннего распорядка или трудовым договором, за исключением определенной категории работников, на которых распространяются положения о дисциплине и уставы. Например, сотрудник правоохранительных органов, подвергшийся дисциплинарному взысканию, может получить предупреждение о неполном служебном соответствии, понижение в классном чине или лишиться нагрудного знака.

Применение мер ответственности к работнику за нарушение трудовой дисциплины должно быть обоснованным и проведено в соответствии с установленными правилами.

О наложении дисциплинарного взыскания издается приказ работодателя. После проведения служебного расследования и составления соответствующего Акта. Работники могут обжаловать любое дисциплинарное взыскание путем подачи искового заявления о дисциплинарном взыскании. При нарушении трудовой дисциплины соблюдение правил привлечения к ответственности очень важно, а работник может использовать способы защиты трудовых прав при малейших нарушениях.

Исполнительская дисциплина

В этой статье: Кому и зачем требуется показатель исполнительской дисциплины. Что оценивать с его помощью. Как внедрить оценку исполнительской дисциплины: два альтернативных подхода.

Практически в каждом нашем проекте по внедрению системы оплаты труда на основе показателей эффективности одним из самых ключевых оказывается показатель "исполнительская дисциплина".

Действительно, существует множество должностей, целью которых является лишь строгое выполнение регламентированных операций в срок. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что контроль исполнительской дисциплины не менее важен и для руководителей структурных подразделений, и для таких творческих позиций как, например, менеджеры по продажам и маркетологи. Практически любой специалист кроме непосредственных целей своей должности обязан выполнять различные регламентные операции. Для торгового персонала - это, например, своевременное предоставление первичных документов в бухгалтерию, точное заполнение данных о контрагентах в программе учета и так далее. Для руководителей - предоставление планов и отчетов. Для маркетинга - исполнение проектных задач в установленные сроки. И так далее.

Руководство нуждается в контроле сроков и качества выполнения операций. Это очевидно. Но и здравомыслящие сотрудники, которые ориентированы на результат, которые ценят понятные единые правила игры, также поддерживают внедрение такого показателя. Во-первых, они понимают, что их результативность в определенной степени зависит от эффективности работы других звеньев в цепочке бизнес-процессов. Так бухгалтер не сможет подготовить отчетность, если вовремя не получит первичные документы. А менеджер по продажам не сможет оформить реализацию, если снабжение своевременно не внесет данные о новых номенклатурных позициях, или если склад не проведет поступление. Во-вторых, такие сотрудники понимают, что и они являются таким же звеном в бизнес-процессах компании и от них зависит работа других подразделений и результат компании в целом. В-третьих, они предпочитают, чтобы все требования к ним были четко зафиксированы, а не появлялись внезапно в периоды авралов, вызывая споры и претензии со стороны руководства.

Исполнительская дисциплина: Что оценивать?

В показатель исполнительской дисциплины включают оценку качества и сроков исполнения задач и поручений. При этом речь может идти об оценке по трем уровням:

1. Исполнение проектных задач и поручений руководства. Это достаточно крупные задачи, по которым устанавливается срок и требования к результатам.

Примеры из практики:

• Одному из менеджеров отдела продаж поручено в течение месяца провести «чистку» справочника контрагентов в 1С, перенеся в архив недействующих покупателей.
• Системному администратору поручено разработать проект внедрения внутренней связи на основе IP-телефонии.

1. Исполнение регламентных операций, сроки которых определены в виде конкретной даты.

Примеры из практики:

• Руководители структурных подразделений должны предоставить план затрат на следующий месяц до 25 числа каждого месяца.
• Отдел снабжения проводит мониторинг цен поставщиков дважды в год в срок до определенной даты.

1. Исполнение «процессных» задач, срок по которым определен в виде периода с момента определенного вызывающего события. Это задачи, которые являются частью бизнес-процесса и «запускаются» после исполнения какой-то предыдущей операции.

Пример из практики:

• Бухгалтерия исполняет платеж не позднее следующего дня с момента получения счета на оплату.
• Склад оформляет поступление в программе учета не позднее 3 часов с момента постановки машины на разгрузку.

С каждым уровнем требования к администрированию системы оценки исполнительской дисциплины повышаются. Если ограничиться первым уровнем, вести учет можно вручную, оценку производить непосредственно решением руководства. На третьем уровне объем учитываемых операций сделает ручное ведение полноценного учета невозможным. Придется выбирать между субъективной оценкой и внедрением системы автоматизации.

Субъективная оценка или тотальный контроль

Если сконцентрироваться исключительно на контроле «по-крупному», достаточно вести учет, скажем, в Excel силами, например, офис-менеджера. Именно так поступили в организации одного из наших клиентов. В ходе ежегодного планирования формировались проектные задачи и поручения руководителям отделов и отдельным специалистам. Они фиксировались в таблице Excel с заголовком «Годовой план» с указанием плановых сроков исполнения. Специально выделенный сотрудник контролировал соблюдение этих сроков. По результатам определенных отчетных периодов руководство давало оценку работе ответственных.

Однако, во-первых, задачи фактически имели разный вес и значение, что мешало ввести простую систему поощрений. Во-вторых, руководство чувствовало все большую потребность учета более мелких, но не менее значимых задач.

Тотальный контроль предполагает фиксацию плановых и фактических сроков исполнения задач по всем трем уровням, названным выше. Только так можно получить полное представление об исполнительской дисциплине сотрудника. Вести такой учет вручную не реально. Требуется внедрение системы автоматизации. Такая система должна автоматически создавать сотруднику регламентные и «процессные» задачи, фиксировать фактические сроки исполнения, включать некий механизм оценки качества исполнения и, конечно, формировать соответствующие отчеты.

Стоимость внедрения такого программного решения для малого и среднего бизнеса весьма велика. На примере программы 1С-Документооборот, с которой нам пришлось иметь дело, речь идет о нескольких сотнях тысяч (с учетом адаптации и доработки программы под нужды заказчика). Дополнительно руководству, принявшему решение о внедрении подобной программы, придется смириться с необходимостью введения новой штатной единицы - администратора системы.

Альтернативой внедрению программы учета задач и поручений является отказ от сплошного контроля в пользу фиксации лишь сбоев. В этом случае в основу оценки ляжет количество нарушений сроков и случаев некачественного исполнения задач. Информацией о мелких процессных операциях придется пожертвовать. Оценка в некоторых случаях будет иметь субъективный характер. Объем работы по администрированию системы будет достаточно большим: придется вручную фиксировать задачи и факты нарушения сроков, сводить данные в единые отчеты по сотруднику и так далее.

О нашем опыте разработки системы оценки исполнительской дисциплины, о том в каких значениях мерить этот КПЭ, как привязать показатель к денежной премии мы расскажем в следующих статьях.

Когда в организации работают всего несколько человек, то вопросов об исполнительской дисциплине сотрудников не возникает. Начальник сказал - подчиненный сделал и сразу же отчитался. Однако с развитием бизнеса, организации начинаются укрупняться, появляются отделы и департаменты, новые направления, открываются офисы в других городах. В этом случае руководитель начинает сталкиваться с проблемой исполнительской дисциплины сотрудников.

Исполнительская дисциплина - это прежде всего выполнение сотрудниками приказов, распоряжений, решений, указаний, принятых на вышестоящем уровне управления. По уровню исполнения можно судить о зрелости организации.

Руководитель формирует поручение сотруднику с четкой постановкой цели и критерия, по которым будет выполнено и оценено задание. Затем определяются сроки, необходимые исполнителю для реализации поручения и уровень важности, срочности по сравнению с текущей работой.

• Чтобы поручение был исполнено в срок и с должным уровнем качества, оно должно быть понятным для непосредственного исполнителя. Рекомендуется использование SMART принципов (конкретное, измеримое, достижимое, уместное, согласованное по времени) постановки задачи.
• Однако, недостаточно дать поручение сотруднику, потому что руководителю необходимо знать, как продвигается решение вопроса, а исполнителю нужно не забыть о промежуточных отчетах о проделанной работе.

Можно выделить ряд проблем возникающих перед руководителем:

• несоблюдение сроков выполнения поставленных задач;
• низкое качество исполнения;
• невыполнение в связи с "забывчивостью" сотрудников.

Для организации, низкая исполнительская дисциплина сотрудников, будет выражаться в размерах штрафов, уплаты неустоек из-за срывов поставок по договорам, просроченных обязательствах, а также упущенных возможностях и затраченных человеческих ресурсах руководителей.

В этом случае, выходом может стать внедрение эффективной системы контроля исполнения поручений.

Применение автоматизированной системы контроля позволит:

• учитывать поручения и задачи;
• контролировать сроки исполнения договоров, приказов, протоколов совещаний и пр.;
• улучшить качество выполнения задач;
• оперативно отслеживать ход исполнения поручений;
• обеспечить коллективную скоординированную работу коллектива;
• получать автоматически сформированные отчеты об исполнительской дисциплине сотрудников.

Чтобы система начала работать сразу же после внедрения, надо убедить сотрудников в ее необходимости. Когда в организации появляется что-то новое, то, несмотря на необходимость, встречается с сопротивлением. Руководитель должен проявить настойчивость в применении системы, на первых этапах поощрять сотрудников в ее использовании.

Под таким понятием, как субординация на работе, понимают свод правил делового этикета, функция которого - установить взаимоотношения среди сотрудников коллектива. Данным понятием обозначается регламент общения как с вышестоящими руководителями, так и среди подчиненных. Субординация ассоциируется с уважением начальственного авторитета, выполнением приказов, культурой и проявлениями личной инициативы, а также занятием каждым работником определённой ниши.

Кто обязан ее соблюдать

Свойственна она не только подчинённым. Обязанности любого руководителя предполагают аналогичное соблюдение принципов деловой этики, отдачу распоряжений, имеющих корректную форму, отсутствие попыток унижать младших по должности и критиковать их личные качества.

В деле подачи подчинённым начальственных приказов всегда существует определенный порядок. Одновременно с этим каждый сотрудник обязан иметь представление о приемлемых формах, принятых в данной организации, в которых руководству докладывается, как проделана работа. В определенных ситуациях сотрудник нижестоящего уровня имеет право на обжалование действий того, кто является его непосредственным начальником.

Почему субординация на работе так важна

В наши дни ведется много разговоров на тему делового партнерства, позволяющего любому сотруднику стать единым членом коллектива. Это в конечном итоге укрепляет корпоративную культуру и помогает решать общие задачи. Функция партнерства - проработка важных целей и путей их достижения. Благодаря субординации обстановка в коллективе остаётся здоровой, оказываются исключены проявления фамильярности, конфликтов, оскорблений и пренебрежительного обращения.

Чем же регламентированы правила субординации? Если таковых официально установленных норм на предприятии нет, рабочий процесс может быть дезорганизован. Любой из сотрудников имеет право на информацию о том, кто способен (более того - обязан) дать ему необходимый совет, от кого следует ждать распоряжений, а чья обязанность - подчиниться. Если структура достаточно большая, без четкой регламентации не обойтись. В таких случаях, как правило, бывают прописаны принципы подчинения одних подразделений другим. Документы, регламентирующие принципы субординации - конкретные приказы и инструкции, а также устав организации.

Где о ней написано

Служебная иерархия также выстраивается по принципам, изложенным в конкретных документах - должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка, пунктах коллективного договора. Содержатся они и в тексте трудового соглашения, заключенного между работодателем и сотрудником.

Определенные структуры (например, армия) предполагают ношение специальных знаков отличия в виде формы и т. п., но в небольших компаниях основной стержень, вокруг которого строится субординация в коллективе - начальственный авторитет.

Ознакомить нового сотрудника с основными принципами корпоративной этики следует непосредственно по приеме на работу. Это происходит в процессе переговоров о его функционале, служебных полномочиях и обязанностях.

Какой она бывает

Служебные взаимоотношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Что имеется в виду? Названия говорят сами за себя. Первые (вертикальные) - отношения сверху вниз (начальник - подчиненный) и снизу вверх (сотрудник - руководитель). Говоря о них, по умолчанию подразумевают подчинение приказам высшего руководства.

Настоящий начальник, придерживающийся правил корпоративной культуры, никогда не допустит панибратства по отношению к тем, кто занимает низшие должности. Во избежание рабочих неурядиц дистанция должна соблюдаться всегда, причём взаимным образом. Ведь случаются ситуации некорректного поведения и со стороны сотрудников по отношению к руководителю. Выражаться это может в подшучивании или неуместном категоричном тоне.

Подобная фамильярность выходит работникам боком. Регулярно нарушающие принципы субординации - обычно первые кандидаты на сокращение штатов. Со своей стороны, руководитель, вникающий в личные проблемы подчинённых, способный делиться с ними переживаниями частного характера, прощающий необязательность и недисциплинированность, ведет себя недальновидно и в конечном итоге теряет положенный по должности авторитет.

Начальник всегда прав?

Но, разумеется, во всём хороша мера. Многие современные руководители страдают как раз обратными качествами - не стесняются вести себя высокомерно или обращаться с подчиненными с нескрываемым презрением. Разумеется, оздоровлению рабочей обстановки все эти крайности никак не способствуют.

Чрезмерно авторитарному стилю руководства сопутствует сниженный уровень инициативы работников. Когда от начальства идет лишь постоянный поток команд, распоряжений и приказов, подчиненные автоматически перестают интересоваться сутью производственного процесса и бывают сосредоточены лишь на слепом (порой формальном) выполнении пунктов инструкции. При возникновении внештатных ситуаций ответственности от них ждать не приходится, как и правильного решения, не подкрепленного приказом руководства.

Гибкий стиль взаимодействия с подчиненными гораздо продуктивнее. Руководитель вполне может позволить себе некоторые отступления от правил в тех ситуациях, когда требуется выслушивание независимой точки зрения. Именно на такой случай проводятся совещания и мозговые штурмы, когда решение бывает принято путем приложения совместных усилий, и оптимально прорабатывается план дальнейших операций.

Как общаться с равными

Под горизонтальными взаимоотношениями понимаются такие, которые характерны для общения сослуживцев одного уровня в собственной среде. Сюда же относятся и те, что складываются между руководителями, равными по должности. Это - субординация между коллегами одной "весовой категории". Горизонтальные отношения строятся на принципах партнерства и равноправия. Постулаты корпоративной этики основаны на доброжелательных взаимодействиях в рабочей среде, справедливом распределении нагрузки.

Попытки принижения и постоянной беспредметной критики сослуживцев неприемлемы. Любой сотрудник, исповедующий данную линию поведения, рискует безвозвратно испортить отношения в коллективе. Да и не каждый из руководителей станет терпеть в рабочей среде склочника.

Не секрет, что в любом коллективе порой встречаются случаи попыток перекладывания сотрудниками собственных обязанностей на плечи коллег, используя, к примеру, дружеские отношения. Но бездельника на рабочем месте рано или поздно всё равно вычисляют и наказывают как в дисциплинарном, так и в денежном смысле.

Когда заместитель директора не у дел

Какие самые частые ошибки можно привести в качестве характерных примеров нарушения принципов субординации? Одна из них - наиболее распространённая - подача распоряжений подчинённому вышестоящим руководством в обход того, кто является непосредственным начальником последнего. Например, начальник цеха пытается давать указания рабочим, минуя мастера или бригадира. Таким образом авторитет главы подразделения может быть значительно снижен, и работники перестают воспринимать его всерьез.

Подобная ошибка ведет к разбалансировке управляемости всей корпоративной системы. Директор не должен включать в круг своих многочисленных обязанностей дополнительную нагрузку, касающуюся руководства персоналом. Задача контроля выполнения его поручений - дело другого сотрудника.

Другая опасность - то самое контролирующее звено (непосредственный начальник или заместитель директора) порой грешит самоуправством и требует организации рабочего процесса на собственный вкус. Во избежание недоразумений полномочия его должны быть сразу же четко оговорены. Опасность в том, что главный руководитель может и не знать всех тонкостей ситуации. В упомянутом выше примере начальник цеха поручает мастеру участка лишь четко оговоренный и закрепленный служебной инструкцией функционал.

Другие ошибки

Третий момент - исполнителями одного и того же поручения назначают двух разных людей. В данном случае рабочий процесс может быть дезориентирован, так как возникает серьезный риск перекладывания ответственности исполнителями друг на друга.

Очень часто встречаются случаи обращения к руководству высшего звена, минуя непосредственного начальника. О возникшей проблеме прежде всего принято извещать непосредственно главу подразделения.

Неумение расставить приоритеты также относится к проявлениям нарушенной субординации на работе. Задача исполнителя - чётко представлять себе, что из запланированного требуется выполнить немедленно, а что можно отложить на ближайшие дни.

О грубости и бестактности

Если критиковать начальника за его спиной, такое поведение не только нарушает субординацию, но и является откровенно неэтичным. Такая критика рано или поздно дойдет до ушей руководства. А больше всего рискуют те, кому "хватает ума" подчеркнуть некомпетентность начальника в случае возникновения публичного конфликта. Подрыва собственного авторитета руководство, как правило, не прощает никому.

К числу наиболее бестактных и грубых нарушений субординации относятся и попытки критиковать не служебные, а личные качества сотрудников. Здесь же - и грубый тон в высказанных отрицательных оценках проделанной работы, что во всех без исключения случаях производит тягостное впечатление.

Критикуя сотрудника или подчинённого, важно придерживаться стремления улучшить работу как его лично, так и всей организации. В попытках обсуждать поведение не должно прослеживаться стремления унизить или продемонстрировать власть.

Порой в больших и маленьких коллективах субординация на работе, как и этика делового общения, отсутствуют напрочь. Особенно грешат этим небольшие структуры, где все друг друга знают достаточно хорошо. Обращение на "ты" не всегда уместно в деловой среде, размывает грани между начальством и подчиненными, а младшему по должности в такой атмосфере трудно воспринимать руководство в истинном свете. У него снижается мотивация к безоговорочному выполнению указаний.

Чего следует опасаться

Какие последствия несет в себе несоблюдение субординации на работе? Все проявления панибратских отношений с начальством, отсутствие выполнения его указаний, некорректная критика, так или иначе, сказываются на деловых устоях предприятия и заметно снижают авторитет руководства. В качестве последствий в таких корпорациях можно наблюдать разгул дисциплинарных мер воздействия в виде выговоров, замечаний, лишений премиальных и т. п. Ну а крайней мерой расплаты за погрешности против субординации служит увольнение.

Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.

Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.

Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.

Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.

Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды

Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.

Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.

Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.

Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.

Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.

Желаем вам больших управленческих успехов!

Субординация – это поведение, которое демонстрирует уважение подчиненных к коллегам, старшим по должности, статусу или же званию. Еще этот термин можно назвать правилом, которое заключается в том, что младшие обязаны уважать старших, подчиненные – начальников. Таким образом, можно заметить, что соблюдение субординации является обязательной частью формата отношений «подчиненный – начальник» или же «старший – младший».

Бывают случаи, когда школьник по глупости или провокационно позволяет себе лишнего и обращается к учителю (завучу) на «ты», например, «Оксанчик!» Описанное поведение свидетельствует о нарушении субординации. Такой момент иногда происходит случайно в результате появления неуместной шутки. А ведь шутить, когда начальник либо руководитель ожидают стопроцентной серьезности просто неуместно.

Старшим, если кто-то ведет себя неправильно (неподобающе), желательно огласить инструкцию, включающую корректировку поведения. Делать это нужно четко и спокойно, не используя возмущений и криков. Благодаря этому будет желаемый результат – понимание и выполнение требований, которые предусматривает система взаимоотношений «подчиненный – начальник».

Субординация, которая важна не только в армейской жизни, но и в обычных деловых взаимоотношениях, это система правил, регламентирующих поведение членов рабочего коллектива в зависимости от того, какое место занимает каждый из них на иерархической лестнице. Иметь представление о субординации и следовать ей так же важно, как знать правила делового этикета.

Субординация – это система регламентирующая взаимоотношения не только начальник-подчиненный, но и старший-младший, имеется в виду занимаемая должность.

Отношение подчиненный начальник были сформулированы еще Петром I, издавшим 9 декабря 1708 именной указ об отношении к начальству, где он и сформулировал требования к человеку, находящемуся в подчинении: «Подчинённый перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства».

Прошло уже более 300 лет, но до сих пор некоторые руководители понимают субординацию именно так.

Но если руководитель хочет добиться действительно качественной работы и высоких результатов, субординация будет тем механизмом, который позволит достичь этой цели. Ведь на самом деле субординация - это четко регламентированная система деловых отношений, позволяющая добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного выполнением общей задачи.

Над этой задачей может работать множество людей. Каждый из них на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных сотрудников он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него. Только в этом случае коллектив будет работать как отлаженный часовой механизм.

Субординация – система подчинения на службе, определяемая мерой ответственности. Мера ответственности, как правило, определяется занимаемой должностью или временно возложенными полномочиями.

Что является нарушением субординации

Субординация основывается на установленных правилах трудовой дисциплины, она подразумевает, что все отношения между сотрудниками подчинены этой дисциплине и находятся строго в рамках работы. Действия каждого сотрудника и, соответственно, его ответственность за них, ограничиваются рамками должностной инструкции, требовать от вас большего никто права не имеет. У каждого работника есть свой непосредственный руководитель, поручения которого он и должен выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями своего руководства вы должны обжаловать их в том порядке, который установлен рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не действуя через его голову. Это же касается и случаев, когда у вас имеются предложения по улучшению качества работы и повышению производительности труда. Соблюдение субординации значительно упрощает и облегчает взаимоотношения в коллективе, исключая возможность невыполнения руководящих управленческих решений.

Субординация на работе

Знания тонкостей делового общения - важная деталь взаимодействия с партнёрами, подчинёнными и начальством. Чтобы не допустить промахов в общении и повысить эффективность диалога необходимо придерживаться субординации в деловых отношениях.

Правила делового этикета применимы к трём плоскостям общения: начальник - подчинённый, подчинённый - начальник, партнёр - партнёр (сотрудник - сотрудник). В сегодняшней статье мы рассмотрим все плоскости, подробно остановимся на субординации на работе и в бизнесе.

Начальник - подчинённый

Отношение к руководителю зависит от ряда факторов, включая установленные нормы рабочего процесса и поддержание авторитета начальника. Для правильно поставленной субординации необходимо грамотно определить служебную дисциплину компании, этику общения с руководителем, установить рамки распоряжений для своих сотрудников. Когда персонал не уведомлен о порядках и нормах делового общения, в коллективе появляется дискомфорт, люди чувствуют неудобство при общении с начальником, не знают как воспринимать его слова (как просьбу или приказ), не проявляют инициативу. Именно поэтому каждый сотрудник с момента прихода должен быть ознакомлен с нормами деловых и рабочих отношений.

Обратите внимание на подборку советов в деловых отношения руководителя и сотрудника:

В случае невыполнения сотрудником Вашего распоряжения нужно напомнить ему о том, что Вы ждёте результата, иначе он решит что задание забыто, и не станет его выполнять. Подобные замечания дают понять сотруднику всю серьёзность данного ему распоряжения и возможные последствия невыполнения обязанностей.
Критика сотрудника должна касаться его действий и поступков на работе. Личные оскорбления и унижения не должны присутствовать в разговоре с подчинённым.
Недопустимо давать советы личного характера своему подчинённому. Не забывайте о том, что ответственность за результат будет на Вас.
Чтобы не случилось, подчинённые не должны замечать страха и паники в действиях и словах руководителя. Иначе авторитет будет серьёзно подорван.
Цените труд своих сотрудников. Вознаграждение за выполненное задание должно соответствовать количеству затраченных сил и времени.
Не скупитесь на похвалу сотрудника. Если он проделал хорошую работу он должен получить не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Работник должен понимать, что его труд был оценён руководством.
Давайте распоряжения исходя из двух факторов: конкретной сложившейся ситуации и характера подчинённого. Некоторые сотрудники сразу приступают к выполнению поручений, ответственно подходят к работе, других нужно контролировать и следить за результатом.

При общении с подчинёнными изначально нужно выбрать форму поручений, будь то приказ, просьба, рекомендация или вопрос к размышлению. Приказы отдаются либо в случае критической ситуации, требующей немедленного исполнения, либо при общении с недобросовестным работником, который не понимает других форм указаний. Просьба используется в стандартной ситуации, выражается в доброжелательности и доверии руководителя. В случае с просьбой сотрудник может предлагать свои варианты решения проблемы, высказывать мнение о сложившейся ситуации. Подобное поведение сотрудника недопустимо при получении приказа, который не может обсуждаться и исполняется без промедлений. Просьба от приказа отличается эмоциональной подачей, строгостью в голосе.

Если руководитель ставит вопрос к размышлению, значит он ждёт обратной связи, хочет создать обсуждение проблемы. Таким образом руководители выявляют инициативных работников, которые в последствии будут решать озвученную задачу или проблему. Рекомендации даются руководителем с целью помочь подчинённому быстрее найти решение задачи, однако они могут быть не исполнены сотрудниками.

Начальник не должен допускать панибратских отношений с коллективом. Его работники выполняют функции также как и люди вне компании, которым мы платим за проделанную работу. Если отношения строятся по принципу «я плачу деньги - ты делаешь свою работу», то бизнес обычно двигается вперёд.

Руководитель не должен вставать на место подчинённых, вникать в их проблемы и спускать с рук нарушения, иначе персонал просто сядет ему на голову.

Подчинённый - руководитель

Отношения с начальником нужно также уметь выстраивать, как отношения начальника с подчинённым. Ведь от того насколько правильно сотрудник придерживается норм деловых отношений будет зависеть его дальнейшая карьера. Неумелые действия и заискивание перед руководителем могут оттолкнуть его от подчинённого, заставят его сделать негативные выводы о сотруднике.

Поэтому приведём несколько примеров, показывающих правильное и ошибочное поведение в общении сотрудника с начальником:

Старайтесь способствовать созданию положительной атмосферы среди коллектива, ведь руководитель стремится сплотить персонал, настроить командную работу компании.
Свою позицию и предложения по работе необходимо высказывать тактично и вежливо, руководитель не потерпит наглые замечания в свою сторону. Используйте фразы: «Позвольте отметить…», «Как Вы отнесётесь к следующему предложению…», «А могли бы мы попробовать такой вариант…».
Нельзя давать односложные ответы и разговаривать с начальником категорическим тоном. Руководитель может посчитать, что сотрудник к нему относится с негативом, а такие люди в коллективе не задерживаются. Первыми под сокращение попадают именно неразговорчивые и вечно недовольные подчинённые.
Нужно избежать прыжков «через голову» непосредственного руководителя, за исключением срочных и экстренных случаев. Такое поведение будет расценено непосредственным начальником как неуважение и сомнение в его профессионализме. Таким образом сотрудник подрывает авторитет начальника перед всем коллективом, что может послужить поводом для выговора и штрафа.
Нельзя входить в кабинет начальника без стука, а также не посещать его если начальник с кем то общается. Этот разговор может быть важным, а Вы можете помешать.

Между руководителями

Деловые отношения могут выстраиваться и горизонтально, например между двумя руководителями.

На деловой встрече необходимо придерживаться следующих правил:

Говорите ясно и по существу, не нужно начинать разговор с шуток и ненужных проявлений интереса к здоровью и делам партнёра. В России встречи могут длиться несколько часов из-за некорректности поставленной цели беседы. Многие деловые люди отрицательно относятся к пустым диалогам, потому что дорожат своим временем.
Используйте в разговоре факты и цифры, это позволит привлечь внимание партнёра, сконцентрирует его внимание на диалоге.
Если собеседник начинает вести себя агрессивно сохраняйте спокойствие, это позволит понизить градус недовольства.
Предлагайте заготовленные пути решения проблемы, Ваша инициатива может быть оценена партнёром. Так Вы сможете показать уровень владения информацией и компетентность в вопросе.
Старайтесь не отвечать на телефонные звонки, это может показаться неуважительным со стороны собеседника.
Обменивайтесь визитными карточками, это подчёркивает Ваш статус и позволяет сохранить контакт необходимого человека.
В телефонном разговоре обязательно спросите собеседника, может ли он разговаривать в данный момент.
Не используйте бранные слова при деловом разговоре, это характеризует руководителя как некультурного и малообразованного человека. С подобным контингентом людей стараются не иметь ничего общего в бизнесе.

Между коллегами

Найти контакт и выстроить правильное общение с коллегами также является важной задачей. Существуют сотрудники, которые благодаря хорошим отношениям перекладывают свои обязанности на товарищей, или стараются показать других в невыгодном свете перед начальством.

Чтобы избежать проблем нужно грамотно поставить общение со своими коллегами:

При выполнении общего задания в равных частях разделите обязанности, если этого не сделал руководитель. Это поможет избежать появления «трутней», которые не будут приносить пользу в работе.
Старайтесь избегать пересечения рабочих контактов и перехвата клиентов своих коллег. Это обязательно приведёт к конфликту и испортит отношение с коллегами. В дальнейшем работать в напряжённой обстановке будет сложно.
Не обещайте того, чего не сможете сделать. Если коллега Вас о чём-то просит (подмени меня завтра, помоги в решении проблемы), то сначала убедитесь, что Вы сможете ему помочь, и только потом давайте ответ.
Старайтесь избегать личных тем, работа не место для душевных бесед.
Не стоит самореализовываться за счёт коллег. Начальник этого может не оценить, а отношения с коллегами будут испорчены навсегда.

Последствия несоблюдения

Субординация является способом определения ответственности каждого служащего, от сотрудника до директора. Просто ответственность у каждого разная, рядовые сотрудники рискуют лишь своим рабочим местом, а директор компании своим именем, репутацией и средствами. Чем выше ответственность человека, тем больше он будет требовать со своих подчинённых. Ни одна успешная компания не может существовать без субординации и её соблюдения, на ней выстроена горизонталь и вертикаль власти.

Последствия за несоблюдение субординации зависят от того, насколько сотрудник пренебрег отношениями со своим руководством. Во-первых, это замечание от руководителя. Если сотрудник единожды нарушил нормы делового этикета и субординации, то он чаще всего получает замечание от своего начальника с указанием на его неверные действия. После замечания руководитель обычно внимательно следит за работой своего подчинённого, поэтому необходимо быть внимательнее, чтобы не дать повод для выговора.

Выговор сотруднику выносится за дисциплинарный проступок или систематическое нарушение трудовой дисциплины компании. Выговор может быть простым или строгим с занесением в личное дело. Выговор никак не отражается в трудовой книжке, но может стать причиной увольнения по статье.

Увольнение - самая крайняя мера за несоблюдение субординации. Обычно увольнение предлагается написать по собственному желанию, но если сильно огорчить начальство, то возможно увольнение по статье, за систематическое нарушение трудовой дисциплины и неисполнения прямых обязанностей. Такая отметка в трудовой книжке может кардинально повлиять на дальнейшую карьеру, или поставить на ней крест.

Построение деловых отношений в организации и за её пределами необходимо для эффективной работы бизнеса. Целью этических нормативов является установление рабочей атмосферы, в которой все понимают друг друга, относятся с уважением и доверием. Если предприниматель дорожит репутацией своей компании, то он обязан стремиться к утверждению этических стандартов как в работе с сотрудниками организации, так и с партнёрами по бизнесу.

Субординация отношений

Субординация - это система служебных взаимоотношений, которая основывается на подчинении младшей группы должностей старшей.

Термин «субординация» включает в себя не только правила взаимодействия начальника и подчиненных, но и принятие на себя определенной роли, выполнение приказов вышестоящих лиц и соблюдение правил поведения.

Ярким примером субординации могут служить взаимоотношения в армии между солдатами и начальствующим составом. Однако в данном случае, помимо правил поведения, существуют также традиции, которые соблюдаются обеими сторонами (например, связанные с окончанием воинской службы - 100 дней до приказа).

Очень часто субординацию ассоциируют со служебной лестницей или вертикалью власти. Эта трактовка неверна, так как термин «субординация» шире этих двух понятий и включает в себя не только четкое распределение власти и определение должностей, но и модель поведения каждого сотрудника.

10 ошибок субординации:

1. Определение задания служащему в обход его непосредственного руководителя. Несмотря на то, что в данном случае налицо огромный плюс в виде быстроты решения задачи (заинтересованный начальник, не дожидаясь решения руководителя, дает работнику поручение и тот выполняет его), со временем происходит снижение управляемости системы (непосредственный руководитель падает в глазах служащих).
2. Контроль за выполнением задачи не тем, кто ее ставил.
3. Наказание сотрудника без ведома его непосредственного руководителя.
4. Назначение 2 сотрудников для выполнения одной задачи.
5. Обращение к вышестоящему руководству без согласования с непосредственным начальником.
6. Отсутствие распределения приоритетов при выполнении поставленных задач.
7. Неправильная реакция работника в случае невыполнения задачи другим отделом или сотрудником.
8. Критика человеческих качеств работника, а не результатов его труда.
9. Обсуждение руководителя за его спиной.
10. Отсутствие этики общения в организации.

Чем регламентируется субординация

Если рассматривать субординацию в контексте служебных отношений на государственной службе, можно четко выделить, что подчинение служащих вышестоящему начальству регламентируется специальными положениями и уставами. 2-м документом с точки зрения регламентации является служебный контракт и должностная инструкция.

Немаловажен тот факт, что, помимо документов, например, в армии субординация проявляется в ношении специальных знаков различия званий. В некоторых случаях таким отличием может быть форма служащего или наличие у него удостоверения.

Если обратить внимание на организацию системы власти и подчинения в любом ином юридическом лице, то определяющее значение будет иметь не конкретный документ, а этика поведения служащих.

Безусловно, можно обратиться к правилам внутреннего трудового распорядка и уточнить в них систему взаимодействия различных служб и отделов, закрепив все это положением о том, кто и кому подчиняется. Однако в частных организациях большое значение имеет личный авторитет руководителя, так как специальных норм о регламентации в таких учреждениях законодательство не содержит.

Нарушение субординации

Начать хочется с простого человеческого воспитания. Есть люди, для которых существуют собственные правила. Они не смотрят кто перед ними стоит, подчиненный или начальник. Им все равно. Они ко всем относятся с одинаковым пренебрежением и неуважением. И здесь дело даже не в соблюдении субординации. Человек сам по себе такой во всех сферах жизни.

С такими люди очень тяжело взаимодействовать. Они не понимают и не принимают общих норм и принципов. Они настроены изначально критично ко всему. Верят только своим словам и ни во что не ставят чужое мнение. Для них начальник просто идиот, которые не умеет управлять фирмой. А подчиненные дураки, которые не хотят работать, а хотят только деньги получать.

Когда пытаешься поставить на место такого человека, только усугубляешь ситуацию. Ведь для него нет ничего прекраснее, чем раздуть скандал, поругаться, перейти на личные оскорбления. Общаться конструктивно с такими людьми практически невозможно.

Такое поведение чаще всего идет из детства. Редко воспитанный и интеллигентный человек становится скандалистом в сорок лет. Есть семьи, в которых просто принято ко всем относиться слишком фамильярно. И неважно, что перед тобой старший. Всем можно «тыкать», не слушать, спорить, возмущаться по любому поводу.

На работу таких людей, конечно, лучше вообще не нанимать. Вы на собеседовании заметите сразу, что перед вами представитель подобного типа. Он наглый, расхлябанный, не стесняется задавать любые вопросы, ведет себя чересчур раскрепощено, говорит чаще громко.

Привить таким людям трудовую дисциплину будет крайне тяжело. Поэтому хорошенько подумайте, нужен ли вам такой кадр в фирме.

Быть руководителем даже маленькой фирмы тяжело, не то, что крупного холдинга. Начальник выстраивает одновременно отношения с подчиненными, с руководителями отделов, с партнерами по бизнесу, с клиентами, с инвесторами, с банками, с налоговой и так далее.

Делать это крайне непросто, но важно. Многие руководители отодвигают деловой этикет на второй план, занимаясь продвижением компании, размышлениями о повышении прибыли и увеличении объемов продаж. Это в корни неправильное решение.

Директор - это первое лицо компании. Именно он определяет как будет протекать общение в фирме. Это первое о чем стоит задуматься, нанимая новых сотрудников. Ведь каждый подчиненный должен понимать, как ему стоит общаться с руководителем, как коллеги могут взаимодействовать между собой. Когда этого понимания нет, возникают трудности, работник смущается, не проявляет инициативу, может совершить промашку в обращении к директору.

В моей практике встречались примеры совершенно разных руководителей. Начальник-друг. Довольно-таки распространенная форма общения. Когда директор хочет создать дружественную и непринужденную атмосферу. Это может подойти для очень маленькой компании, которая занимается творческой деятельностью. Но вот для крупного деревообрабатывающего завода такой начальник будет катастрофой.

Быть тираном тоже далеко не просто. Не всегда срабатывает принцип «боятся, значит, уважают».

Иногда подчиненные боятся, но при этом за спиной только и делают, что оскорбляют его и издеваются:

Директору необходимо быть внимательным к своим сотрудникам.
Хвалить, когда это требуется и наказывать, когда так складывается ситуация.
Начальник не должен бояться или показывать своего страха и неуверенности.
Директор не должен решать все личные проблемы своих сотрудников. Но при этом иногда очень полезно встать на сторону своих работников.

Как бороться с несоблюдением субординации

Первое - не отвечать гадостью на гадость. Это закон жизни. Не хотите конфликта, не ввязывайтесь в него.

Давайте разберем ситуацию с разных позиций. Если вы начальник и подчиненный откровенно нарушает субординацию, то должно последовать наказание. Нарушение может быть незначительным и последствием будет простой выговор.

Но что делать, если сотрудник откровенно хамит, подвергает сомнению ваш авторитет и ни во что вас не ставит? Можно попробовать финансовое наказание - штраф. Если и это не поможет, то остается увольнение.

Будучи руководителем, не забывайте про двустороннее уважение. Подчиненные не должны быть просто рабской силой. Они люди и заслуживают внимания и уважения. Некоторые начальники так упиваются своей властью, что сами начинают нарушать субординацию.

Обратная ситуация. Вы подчиненный и начальник несправедливо орет на вас, унижает, переходит на личные оскорбления. Во-первых, не отвечайте хамством на подобное поведение. Во-вторых, научитесь отстаивать свои права.

Начальник не имеет права орать на вас. Когда происходит подобная ситуация, просто уйдите. Если вы будете терпеть, то к вам не станут относиться по-другому.

Многие считают, что субординация означает «младший уважает и слушается старшего». Да, но только при условии двустороннего уважения. Руководитель не должен унижать своих сотрудников. Если у вас происходит именно так, бегите. Бегите как можно дальше из такой фирмы.

Что же делать в случае конфликта с коллегой? Кто кому должен уступить? Кто кого должен слушать? Здесь все выстраиваться на ваших человеческих качествах. Когда люди понимают, что в офис они ходят чтобы работать, а не выяснять отношения, тогда и работа клеится куда лучше.

Общение на работе должны быть рабочим. Есть такие товарищи, которые ходят на работу не для того, чтобы выполнять свои прямые обязанности, а посплетничать, пообсуждать Маринку из соседнего отдела, заплести клубок интриг. Остерегайтесь таких людей на работе.

Несоблюдение субординации

Деловой этикет предполагает не только подчинение по вертикали младших по должности старшим. Субординация на работе включает в себя целую систему правил поведения, в которой сотрудники выполняют ролевые функции.

Если вы соблюдаете правила субординации, взаимодействие во всех плоскостях деятельности происходит эффективнее.

Это три основные плоскости, а именно:

Руководитель – исполнитель.
Исполнитель – руководитель.
Отношения между партнерами.

Во многих организациях авторитет руководителя очень высок. Отсюда вытекает, что в коллективе именно от начальника зависит, насколько каждый сотрудник уясняет нормы поведения с учетом субординации. А значит, трудовая дисциплина поддерживается в должных рамках, и работники не путают приказы с просьбами или рекомендациями.

Поддерживать порядок наподобие армейского легче, чем завоевать авторитет у подчиненных.

Но есть несколько правил, которые делают руководителя успешным:

Если начальник по достоинству оценивает труд работников, не скупится на похвалу и адекватное денежное вознаграждение.
Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя.
Стремление справедливо распределить работу между подчиненными.
Поручения даются, не повышая голоса, но и не вступая в панибратские отношения.
Ключевой принцип – деньги только за выполненную работу.
Приказывать разрешается только в исключительных случаях или если сотрудник не выполняет взятых на себя обязательств.

Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя – одно из важнейших качеств руководителя.

Главными документами, с точки зрения юрисдикции, являются устав организации и должностные инструкции. При поступлении на работу заключается контракт, закрепляющий в письменной форме обязанности и права, хотя этические нормы поведения имеют решающее значение. Отказ от них рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

Подчиненные должны вести себя с начальством корректно и тактично, чтобы поддерживать позитивный настрой в коллективе. От поведения работников напрямую зависит их дальнейший карьерный рост. Поэтому не допускается категоричный тон, попытки «обойти» руководителя и обратиться к вышестоящему начальству. Это может рассматриваться как административное нарушение.

Ни одна организация не может существовать без четко выстроенной горизонтали и вертикали подчинения. Нарушение влечет за собой дисциплинарную ответственность: как индивидуальную, так и общую. В этом случае наказание в виде взыскания применяется ко всему трудовому коллективу.

Статья 192 ТК РФ рассматривает виды дисциплинарных взысканий. Несоблюдение субординации на работе влечет за собой последствия в виде следующих наказаний:

Замечание.
Выговор.
Увольнение на основании аморального проступка.

Однократное нарушение субординации вызывает замечание, после которого руководитель более тщательно проверяет качество исполнения работником своих обязанностей. Выговоры выносятся как устно, так и с занесением в личное дело. Дисциплинарные проступки, как единичные, так и постоянные, становятся причиной выговоров.

Крайняя мера, увольнение, допускается при совершении грубейшего однократного нарушения субординации, потенциально попадающего под статью по административному или уголовному нарушению (например, нанесение побоев руководителю), или из-за регулярных нарушений, которые негативно сказываются на обстановке в коллективе.

Дружественная атмосфера в коллективе способствует продвижению в бизнесе, поэтому соблюдение субординации есть не что иное, как разумная мера для достижения общей цели.

Соблюдение субординации /h3> Чтобы субординация не превратилась в авторитарный стиль правления со стороны руководителя и не выглядела как чинопочитание со стороны подчинённого, необходимо понимать те ключевые принципы, которые лежат в её основе.

Уважительность, тактичность: самый лучший способ поддерживать дистанцию на рабочем месте – быть уважительным по отношению к сотруднику, коллеге, начальнику; умение быть тактичным создаёт психологический комфорт в общении и в то же время не допускает панибратства. Иерархичность – в крупных организациях выстраивается несколько ступеней иерархии: распоряжение даётся строго вниз на одну ступень, по такой же схеме поднимаются и запросы к начальству, иными словами, пропускать уровни иерархичности нежелательно, принцип эмоциональной нейтральности касается ровного и одинакового отношения ко всем подчинённым и начальникам без оглядки на пол, возраст, уровень подчинения или главенства, значимость или роль в коллективе.

Принцип ограниченной доступности: руководителю важно быть доступным для подчинённых, однако этот доступ должен быть ограничен (например, строгими временными рамками – часами приёма, наличием секретаря или иным способом).

Роль субординации заключается в создании рабочей, спокойной атмосферы, при которой авторитет руководителя опирается на два равнозначных начала: уважительность и дистанция.

Правила поведения руководителя для поддержания субординации

Все правила основываются на четырёх принципах и, естественно, могут быть дополнены в зависимости от индивидуального стиля работы начальника, сферы деятельности и психологического климата в коллективе.

Формулирование правил, их чёткое соблюдение и контроль за их выполнением всеми коллегами и подчинёнными.

Рационалистическая позиция по отношению к сотруднику: выполнение работы – результативность – оплата труда. Руководитель всегда нанимает сотрудника и оценивает его деятельность только с точки зрения её практической ценности и выгоды для общего дела.

Ответственность за коллектив и отстаивание его интересов перед вышестоящими структурами. Требовательное, но справедливое отношение к исполнению обязанностей подчинёнными: максимальная эффективность возможна только в том случае, если каждый в коллективе знает, что его промахи будут замечены и наказаны, а находки – высоко оценены.

Соблюдение иерархии при распределении обязанностей и распоряжений: только строго на одну ступень ниже.

Демонстрация уверенности в собственной правоте и постоянного контроля за ситуацией: излишнее сомнение или неуверенность в собственной позиции воспринимается сотрудниками как слабость.

Равное и ровное отношение ко всем сотрудникам, которое всегда связано с самостоятельностью каждого члена коллектива и распределением ответственности между ними.

Умение поощрить сотрудников не только материально, но и психологически. При этом достижение отдела, структурной единицы – победа и каждого члена коллектива без необходимости уточнения конкретных имен (и тем более – роли руководителя). Критика возможна только в адрес выполненной работы. Советы личного характера также недопустимы.

Обращение к сотрудникам в форме на «Вы».

Руководитель имеет возможность выбрать меру строгости при соблюдении субординации: это может быть авторитарный стиль, при котором нет различия, в какой момент происходит общение, или более свободная, демократичная форма, когда в кофейне или буфете, на корпоративной вечеринке или в совместной деловой игре дистанция между ним и подчинёнными может уменьшаться.

Правила поведения для подчиненного

Задача подчинённого – осознать правила, принятые в коллективе, и добросовестно их исполнять. Если какое-либо правило неприемлемо, то своё несогласие лучше озвучить руководителю изначально (для пояснения, мотивировки или его корректировки) или отказаться от работы в данном коллективе. Если правила основываются на четырёх основополагающих принципах, то их исполнение не будет столь уж невозможным. Главное помнить…

Профессиональный подход к выполнению обязанностей – залог успешной работы в любом коллективе и при любом начальстве.

Самостоятельность и собственная взвешенная позиция при обсуждении вопросов редко сочетаются с категоричным тоном и желанием навязать свою позицию.

Поиск конструктивных решений для всего коллектива – цель совещаний сотрудников, демонстрация постоянного согласия или перманентного несогласия говорят о непрофессионализме сотрудника.

Уважительность – это в первую очередь умение поддерживать доброжелательную атмосферу в коллективе, а также преданность и надёжность не только руководителю, но и всему коллективу в целом.

Дополнительная ответственность повышает и права работника: если руководитель наделяет подчинённого новыми обязанностями, то спокойно отреагирует и на его деликатные вопросы о новых возможностях и правах.

Есть и стереотипы поведения неуверенного сотрудника: страх нарушить субординацию нередко превращается в неадекватное чинопочитание и боязнь начальника.

Соблюдение конкретных правил делового этикета упростит подчинённому соблюдение субординации и не вызовет психологического дискомфорта.

Кто подает руку при приветствии первым?

Слова приветствия подчинённый произносит всегда первым, а руку подаёт начальник в том случае, если посчитает нужным или уместным.

Стучаться или нет?

Однозначно – нет. Стучаться в кабинет руководителя – дурной тон. Тем более, если назначены часы приёма или в приемной начальника есть секретарь. Стук в любую дверь офиса сейчас воспринимается как демонстрация неуверенности или ещё хуже – подозрительности, что коллеги на рабочем месте заняты чем-то незаконным.

Можно ли садиться в кабинете руководителя?

Можно. На аудиенции – после приглашения вышестоящего лица. На совещании – без специального приглашения.

Есть три случая, когда подчинённому уместно встать из-за рабочего стола при встрече с руководителем:

1. При знакомстве и приветствии руководителя в качестве нового шефа.
2. Рабочим утром – первый раз в день, если у начальника есть привычка специально приветствовать работников и заходить в их кабинеты.
3. При встрече делегации, важных гостей в офисе.

Правила субординации не просто регламентируют поведение в офисе или любой деловой обстановке, но упрощают взаимодействие между работником и руководителем. В сочетании с достоинством, тактом и уважительностью к человеческой личности они сделают любую деловую коммуникацию комфортной и конструктивной.

Принцип субординации

Принцип сопряженного торможения или реципрокности

Принцип сопряженного торможения или реципрокности базируется на описанном выше одноименном виде торможения и означает возникновение при возбуждении одного центра одновременного торможения другого центра для обеспечения цепных рефлексов и сложной функции. Примером реципрокности может быть регуляция спинным мозгом противоположных по функциональному назначению мышц конечностей. Так, при возбуждении мотонейронов, иннервирующих мышцы сгибатели правой ноги, реципрокно тормозятся мотонейроны мышц разгибателей этой ноги и возбуждаются мотонейроны мышц разгибателей левой ноги. Формирующийся цепной характер рефлексов вслед за этим вызывает возбуждение мотонейронов разгибателей правой ноги и реципрокно - торможение мотонейронов сгибателей правой ноги и возбуждение мотонейронои сгибателей левой ноги. Таким образом, реципрокные взаимоотношения между указанными рефлексами обеспечивают цепной шагательный рефлекс. Реципрокные взаимоотношения имеют место и между рефлексами вдоха и выдоха, когда возбуждение центра вдоха тормозит центр выдоха и наоборот, что обеспечивает ритмичную смену фаз в процессе внешнего дыхания.

Принцип доминанты

Принцип доминанты был открыт А.А.Ухтомским. Доминантой называют общий принцип деятельности нервной системы, проявляющийся в виде господствующей в течение определенного времени системы рефлексов, реализуемых доминирующими центрами, кото-рые подчиняют себе или подавляют деятельность других нервных центров и рефлексов. Нейроны доминирующих центров приобретают более низкий уровень критической деполяризации мембран, т.е. становятся более возбудимыми, и способны эффективнее осуществлять пространственную и временную суммацию нервных импульсов. Синаптическое проведение к этим нейронам облегчено и поэтому они могут возбуждаться и за счет «посторонних» импульсов от не имеющих прямых связей с доминирующими центрами информационных каналов. Вследствие суммации многочисленных ВПСП возбуждение нейронов как и число возбужденных клеток в доминирующем центре нарастает и осуществляемые им рефлекторные реакции легко реализуются. Преобладание рефлексов доминирующего центра над другими рефлекторными актами становится особенно выраженным, поскольку через систему вставочных нейронов доминирующий центр сопряженно тормозит другие центры и текущие рефлексы. Принцип доминанты позволяет концентрировать внимание и строить поведение для достижения определенной намеченной цели.

Принцип общего конечного пути

Принцип общего конечного пути, описанный Ч.Шеррингтоном, рассматривался при изложении процесса конвергенции возбуждения.

Принцип субординации нервных центров

Принцип субординации нервных центров (принцип подчинения) проявляется в виде регулирующего влияния выше расположенных нервных центров на ниже расположенные. Так, двигательные центры головного мозга управляют спинальными мотонейронами. При-мером такого влияния является феномен центрального торможения спинальных рефлексов открытый И.М.Сеченовым и получивший название сеченовского торможения. В эксперименте И.М.Сеченова раздражение зрительных бугров лягушки с помощью кристаллика поваренной соли (т.е. раздражение ретикулярной формации среднего мозга) приводило к торможению спинальных двигательных рефлексов, вызываемых погружением лапки лягушки в слабый раствор кислоты. Следовательно, торможение центров спинного мозга явилось следствием возбуждения центров среднего мозга. Прекращение этого тормозного контроля при перерыве цереброспинальных проводящих путей вызывает резкое повышение возбудимости спинальных центров и гиперрефлексию.

Принцип обратной афферентации

Принцип обратной афферентации заключается в рецепторном восприятии результатов рефлекторного акта и проведении информации назад в структуры нервного центра, где она обрабатывается и сравнивается с сохраняющимися параметрами возбуждения. Обратная афферентация реализуется в виде положительной или отрицательной обратной связи. Таким образом, с помощью обратной афферентации нервные центры осуществляют непрерывный контроль эффективности, целесообразности и оптимальности рефлекторной деятельности.

Метод субординации

Под предметом правового регулирования понимается совокупность однородных отношений в определенной отрасли общественной жизни, которые регулируются конкретными нормами права. Предмет правового регулирования отвечает на вопрос, что регулируется нормами права. В этом смысле следует признать статутное (или статусное) право.

Соответственно, предмет конституционно-правового регулирования есть совокупность приемов и средств воздействия конституционного права на властеотношения.

Конституционное регулирование реализуется следующими методами.

Метод правового регулирования - это способы воздействия норм отрасли права на определенный вид общественных отношений, являющийся предметом ее регулирования. Метод непосредственно определяется предметом правового регулирования.

Метод координации в конституционном праве предполагает следующее:

1. субъекты федерации осуществляют свои права за исключением предметов ведения федеральных органов;
2. субъекты разрешают территориальные проблемы;
3. субъекты участвуют в формировании федеральных органов.

Таким образом, метод координации как бы подтверждает существование в литературе понятия «кооперативный федерализм» (то есть объединение федеральных и республиканских органов как партнеров в осуществлении общей функции государства) и «двойной федерализм» (то есть создание федеральных и республиканских независимых систем суверенитета, пользующихся верховной властью на своей территории). Метод координации свойствен нормам государственного права, которые определяют порядок взаимоотношений между субъектами федерации, членами СНГ, участниками международного права.

Директивный (императивный) метод - метод властеподчинения, не позволяющий субъектам права отклоняться от предписаний правовой нормы. Например, норма ст. 116 Конституции РФ гласит: «Перед вновь избранным Президентом Российской Федерации Правительство Российской Федерации слагает свои полномочия».

В свою очередь, императивный метод подразделяется на следующие способы воздействия:

Дозволение (метод, отражающий равенство сторон): «Каждый может свободно выезжать за пределы Российской Федерации» (ч. 2 ст. 27 Конституции РФ); «Принудительное отчуждение имущества для государственных нужд может быть произведено только при условии предварительного и равноценного возмещения» (ч. 3 ст. 35 Конституции РФ).
Запрещение (запрещение недозволенных действий): «Никто не может присваивать власть в Российской Федерации» (ч. 4 ст. 3 Конституции РФ).
Обязывание (метод властного связывания): «Органы государственной власти, органы местного самоуправления, должностные лица, граждане и их объединения обязаны соблюдать Конституцию Российской Федерации и законы» (ч. 2 ст. 15 Конституции РФ); «Каждый обязан платить законно установленные налоги и сборы» (ст. 57 Конституции РФ).

Отрасли права используют методы правового воздействия в различном сочетании в зависимости от характера общественных отношений.

Так, применительно к конституционному праву методы обязывания и запрещения в совокупности образуют метод субординации. Возлагая на орган власти определенный круг обязанностей, законодатель во всех случаях устанавливает пределы осуществления им этих действий. Данное ограничение устанавливается, как правило, в интересах защиты прав, свобод и законных интересов граждан и иных физических лиц.

Диспозитивный метод - предоставление субъектам возможности выбора в рамках закона. Например, в ч. 1 ст. 117 Конституции РФ установлено, что «Правительство Российской Федерации может подать в отставку, которая принимается или отклоняется Президентом Российской Федерации».

Учредительный метод использует специфические способы и средства правового воздействия - общее установление и конституционное закрепление. Общее установление проявляется в наличии в системе конституционного права множества так называемых исходных отправных установлений, имеющих общерегулятивный характер и выражающихся в первичных нормах права. Такие нормы содержатся в Конституции РФ, конституционных федеральных законах или в федеральных законах. Это нормы-принципы, нормы-дефиниции и др. Конституционные установления имеют всеобщий, универсальный характер, обращены ко всем или ко многим видам субъектов, как правило, не порождают конкретных правоотношений, реализуясь в общих конституционных отношениях. К примеру, ст. 10 Конституции РФ: «Государственная власть в Российской Федерации осуществляется на основе разделения на законодательную, исполнительную и судебную. Органы законодательной, исполнительной и судебной власти самостоятельны». Общее установление выступает в форме конституционного закрепления.

Конституционное право, применяя названные методы регулирования, обеспечивает нормальное функционирование институтов государственной власти, гарантирует народовластие. Посредством различных методов регулирования гарантируются и основные права и свободы человека и гражданина.

Сочетание вышеуказанных методов в конституционном праве объясняется следующими обстоятельствами:

Во-первых, конституционные отношения - всегда публично-политические отношения, их регулирование осуществляется от имени государства и посредством актов государственно-властного характера.
Во-вторых, в конституционном регулировании сочетаются методы общего нормирования для всех отраслей права и частного политического регулирования общественных отношений.
В-третьих, конституционное регулирование определяет статус субъектов правовых отношений.
В-четвертых, конституционное регулирование базируется на конституции и федеральных законах.
В-пятых, конституционное регулирование определяет порядок (процедуру) осуществления субъектом конституционного правоотношения своих полномочий на основе материальных полномочий субъектов, например, рассмотрению Государственной Думой проекта государственного бюджета предшествует его подготовка Министерством финансов и Правительством РФ.
В-шестых, в конституционном регулировании используются дозволения, предписания и запреты, которые сформулированы в единых правилах.
В-седьмых, в конституционном регулировании устанавливается конституционно-правовая ответственность для субъектов общественных отношений. Например, при нарушении порядка предвыборной агитации отменяется регистрация депутатов.

Таким образом, вышеизложенное позволяет признать позицию тех авторов, которые специфику конституционно-правового регулирования определяют исходя из сочетания методов «общего нормирования (общих установлений) для одних и подробного регулирования для других политических общественных отношений». По их мнению, особенность конституционно-правового регулирования также состоит в определении единства материального и процессуального начал.

Медицинская субординация

Субординация в медицине предусматривает и обратную взаимосвязь в коллективе, когда младшим по должности, медицинской сестре или санитарке необходимо обратиться к старшему. Будет правильным, если санитарка все служебные вопросы будет решать с медицинской сестрой, а последняя - со старшей медицинской сестрой.

Совершенно неприемлемо обращение средних и младших медицинских работников непосредственно к заведующему отделением или руководству учреждения. Это может привести лишь к их перегрузке вопросами, которые могут быть решены на уровне медицинской сестры или старшей медицинской сестры.

Строгое соблюдение субординации между работниками будет залогом организованности и хорошей работоспособности всего коллектива, высокой дисциплины и установления деонтологически обусловленных взаимоотношений между медицинскими работниками.

Этическая сторона субординации в медицине предусматривает не формальное должностное соподчинение, основанное на чисто дисциплинарных требованиях, а взаимоотношения, обусловленные такими морально этическими подходами старших должностных лиц к младшим и наоборот, как доброжелательность, взаимоуважение, тактичность и чувство товарищеской взаимопомощи. Соблюдение этих простых всем доступных морально-этических требований поднимает весь комплекс взаимоотношений в медицинском коллективе на более высокий профессиональный уровень, превращает гуманизм медиков в повседневную потребность каждого его члена.

Главная медицинская сестра является непосредственной помощницей главного врача и его заместителей по медицинской части. Эта должность введена в областных, городских и центральных районных больницах. Главная медицинская сестра организует и координирует работу всего среднего и младшего медицинского персонала, а с участием врачей больницы организует и осуществляет повышение их квалификации, в том числе и по вопросам медицинской этики и деонтологии.

В работе по деонтологическому воспитанию среднего и младшего медицинского персонала велика роль совета медицинских сестер. На его обсуждение выносятся все основные вопросы, касающиеся работы, взаимоотношений в коллективе, организации ухода за больными, обсуждение допускаемых ошибок и мер по их предотвращению. Не упускаются вопросы создания благоприятного морального и психологического климата в коллективе.

Действенной формой воспитания молодых медицинских специалистов является наставничество.

Система субординации

Каждому человеку с детства прививают уважение к старшим и правила поведения в обществе. Кратко это можно сформулировать так: "Младший должен уважать старших, а подчиненный - начальство". Звучит несколько военизированно, но ведь на работе, как на войне: без порядка, правил и подчинения любая тактика окажется провальной! Всякий процесс совместного труда нуждается в расстановке работников, своевременном контроле, а также в отладке отношений между его участниками. Отношения эти всегда строятся на власти и подчинении. Уважение начальником подчиненного и наоборот, взаимная дистанция, соблюдение установленных правил и составляют такое понятие, как субординация. И большинство работников воспринимают ее как необходимое условие труда, а не как ущемление своих прав.

Субординация происходит от латинского слова subordinatio, означающего подчинение, и представляет собой систему служебных отношений, связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Такие регулируемые отношения и являются предметом субординации. Содержание субординации - это следование установленным правилам взаимодействия между лицами разных иерархических ступеней (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников) внутри трудового коллектива, организации, учреждения.

Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений начальником, а также докладывания результатов их выполнения подчиненным. Кроме того, правила субординации регламентируют обжалование действий начальника вышестоящему начальнику. Руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

Система субординации

Четко регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного общей целью. Над одной задачей может работать множество людей. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.

Субординация предполагает строгое и беспрекословное подчинение (в зависимости от занимаемого личностью официального положения в компании, должности) младших старшим и основывается на принципах служебной дисциплины. Ярким примером системы субординации выступает механизм регулирования отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.

В коммерческих организациях, имеющих более одного руководителя, введение системы подчинения младших старшим также обязательно. Особенно это становится актуальным при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Тогда возникает прямая необходимость начальников, каждый из которых управляет собственным подразделением. Главу небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.

Между тем специалисты приходят к выводу, что короткая иерархическая цепочка является оптимальной, иначе высок риск возникновения проблем, связанных с отдаленностью рядовых сотрудников от руководителей самого высокого уровня. В зарубежных компаниях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы и возрастанию роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

К сведению. Четкое соблюдение субординации предполагает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни решение тех задач, которые выходят за границы его компетенции. Ведь "перепрыгивание" через ступени управленческой структуры может снизить авторитет вышестоящего руководства.

Субординация как основа корпоративного этикета основывается на положении о правилах трудовой дисциплины или "неписаных законах", которые передаются новичкам устно. Правила трудового распорядка подразумевают, что в отношениях внутри коллектива соблюдается дисциплина и они находятся строго в рамках работы. У каждого работника есть непосредственный руководитель, поручения которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями руководства можно обжаловать их в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не "через голову" непосредственного руководителя. Выполнять правила делового общения - одна из важнейших составляющих успеха в наши дни. Умение соблюдать субординацию является значимым элементом профессионализма.

Нормы поведения существуют не только для подчиненных

Нарушение субординации - явление нередкое. Чаще всего это выражается в нарушении трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.

Тем не менее у каждого из сотрудников может быть свое представление о границах дозволенного. Во избежание конфликтов во внутренних правилах трудового распорядка или в должностной инструкции нелишне подробно изложить, что конкретно считается субординацией и ее нарушением. Как для рядовых сотрудников существуют фиксированные правила соблюдения субординации и меры ответственности за ее нарушение, так и для руководства имеют место быть правила и приемы, позволяющие повысить уровень делового общения и собственный авторитет, избежать ошибок. Как раз руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.

Специалисты выделяют некоторые правила делового общения для руководителей:

1) при невыполнении сотрудниками заданий делать замечания. Но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;
2) не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы. Дистанция должна поддерживаться с двух сторон;
3) ни при каких обстоятельствах не показывать своим подчиненным, что вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;
4) быть справедливым. Любой, даже малозначительный успех должен поощряться;
5) вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;
6) не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;
7) не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;
8) при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;
9) соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;
10) регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.

Основы субординации - понятие универсальное. Но в каждой организации устанавливается своя мера строгости их соблюдения. Отсутствие же деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к нарушениям дисциплины и невыполнению задач.