Джефф Смарт - эксперт, основатель и руководитель ghSMART, автор нескольких бестселлеров.
Рэнди Стрит - управляющий партнер ghSMART, консультант с 20-летним опытом.
Сложность изложения
Целевая аудитория
HR-менеджеры, CEO, владельцы бизнеса.
В книге поднимается самый главный для руководителей компаний вопрос - кто именно выполняет и отвечает за проделанную работу в бизнесе. Без крутого «кто» не бывает полноценного «что», поэтому так важно найти толковых сотрудников. Авторами предложены эффективные методики по эффективному найму.
К слову, Смарт и его коллеги каждый год безвозмездно консультируют компании из образовательного, медицинского и государственного секторов.
Читаем вместе
Менеджеры компаний зачастую не могут правильно ответить на вопрос «кто», потому что нечетко представляют обязанности сотрудника, у них дефицит кандидатов, но при этом они не могут выбрать подходящего человека. Ошибка в выборе обходится слишком дорого: возникают непредвиденные расходы, теряется производительность в размере 15 месячных окладов сотрудника.
Не всегда идеальное резюме бывает эффективным: люди склонны завышать личные достоинства и преувеличивать достижения, а неудачи - маскировать. Грамотный HR должен изучать резюме с долей скептицизма, поскольку заполненный лист не дает гарантию обретения превосходного сотрудника. Менеджеры по персоналу вынуждены прибегать к определенным трюкам, чтобы понять, подходит ли компании тот или иной кандидат. Но при этом они носят одну из масок, не позволяющих придерживаться системы и набирать в штат нужных сотрудников.
Итак, какие личности скрываются за десятью рекрутинговыми масками?
1. Ценитель прекрасного, который действует интуитивно при выборе кандидата. Но иногда это приводят к ошибкам, так как не всегда можно с точностью оценить собеседника за первые несколько минут.
2. Менеджер-губка, который делегирует интервью другому сотруднику, но читает о нем доклад. Выводы основаны на впечатлении другого человека, интервью получается многоразовым и затянутым.
3. Менеджер-обвинитель, который агрессивно допрашивает кандидата, задает ему каверзные вопросы, благодаря которым все-таки можно подобрать самых сообразительных. Но не всегда профессионализм идет в ногу с изворотливостью и академическими знаниями.
4. Эйчар-поклонник, который обожает рассказывать о компании и существующих в ней должностях, старается произвести на кандидата неизгладимое впечатление, приукрашивая предлагаемую должность. Далеко не факт, что люди согласятся на нее пойти.
5. Менеджер-фокусник, который по-всякому старается изучить соискателя через уловки, «фишки» и фокусы. Чаще всего они абсолютно неинформативны.
6. Эйчар - любитель животных, который выведывает у кандидатов о любви к домашним питомцам либо просит представить себя в виде него. Он думает, что это знание поможет ему найти нечто важное в характере кандидата.
7. Менеджер-пустомеля, который говорит обо всем, кроме профессиональной сферы. Этот метод ни на шаг не приближает к правильному выбору компетентного сотрудника.
8. Менеджер - психологический опросник, который использует всякие анкеты и тесты с маловразумительными вопросами. Но кадровик чаще всего не является профессиональным психологом, поэтому ответов стоит ожидать таких же - не подлежащих расшифровке.
9. Тестировщик на пригодность проверяет потенциального сотрудника через тесты, но они больше подходят для более широких исследований.
10. Эйчар - предсказатель судьбы, который любит заглядывать в будущее, но и кандидат отвечает вполне оптимистично. Поэтому такие вопросы не имеют особого смысла, так как люди стараются отвечать с выгодой для обеих сторон.
Рекрутерам стоит искать игроков класса А, то есть таких кандидатов, которые имеют 90% шанса добиться успеха из 10% всех подходящих игроков. Планка ставится высокая, поскольку люди должны максимально справиться с заданной ролью. Руководителю необходимо четко видеть цели, описывающие нужные качества, иметь источник для поиска соискателей, отбирать по методу А, правильно формулировать предложение, которое заинтересует кандидата. Нанимая игрока С, руководитель рискует оказаться среди лузеров; нанимая кандидата В, он сам будет в середине; и только А-класс дает возможность сделать бизнес и жизнь интересными.
А-метод достаточно прост, его можно применять на любом уровне, а выгода окупает все приложенные усилия.
- Лист целей должен быть единым, уточнять требования к каждой позиции и состоять из трех частей: основных задач, предполагаемого результата и профессионализма соискателя. Такой кандидат продуктивен, уверен в себе, дисциплинирован, решителен, обладает высоким уровнем интеллекта и аналитическими навыками, внимателен к деталям, проактивен. Менеджер должен уметь находит игроков А-класса и обучать их.
- Источником могут быть обращение за помощью по личным и профессиональным сетевым каналам, к сотрудникам или назначенным либо профессиональным рекрутерам, в качестве которых выступают кадровые агентства. Процесс поиска новых талантов должен быть систематизирован.
- Для найма профессионалов существуют четыре вида интервью: отборочное, квалификационное, фокус-интервью и интервью с рекомендателями. На этой стадии руководитель уже знает, кого он берет в команду, но все же перестраховывается и звонит прежним работодателям. Здесь могут возникнуть следующие вопросы: каковы были обстоятельства при работе с этим сотрудником, какими сильными сторонами он обладает, какие качества надо было улучшить на тот момент, как оценивалась его работа по 10-балльной шкале и почему.
При создании команды из А-игроков нужно помнить о бизнес-стратегии и о том, какие сотрудники подходят для ее реализации. Это позволяет увидеть, нужны ли небольшие изменения в команде либо стоит создать новую. Без А-метода долговременный успех в бизнесе практически невозможен.
Лучшая цитата
«Кто, а не что! Это проверенный путь к вашему успеху в карьере, финансах и личной жизни. И вы это можете».
Чему учит книга
Важнее всего сосредоточиться на вопросе «кто», поскольку именно этим людям поручается нечто ответственное: продукт, стратегия, услуга, технологии.
А-кандидат должен быть адаптивным, уметь сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, стратегически мыслить, иметь развитое воображение, стремиться к инновациям, быть энтузиастом и обладать трудовой этикой.
А-метод прост, работает и позволяет двигаться дальше. Он дает возможность быстрее подниматься по карьерной лестнице, становиться успешнее в работе, финансовом плане и личной жизни.
Жанр:
Описание книги: Данная книга написана настоящим профессионалами в области найма. Они делятся простыми, но весьма эффективными советами, которые помогут решить самую главную проблему каждого руководителя. Теперь они больше не столкнуться с такой проблемой, как прием на работу неподходящих сотрудников. Эта книга содержит большое количество советов, которыми обязательно можно воспользоваться для того чтобы без труда находить подходящих сотрудников. Важно понимать, где их можно найти. Авторы предоставляют важную информацию, которая основана на опыте многих топ менеджеров известных фирм.
В теперешние времена активной борьбы с пиратством, большинство книг в нашей библиотеки имеют только краткие фрагменты для ознакомления, в том числе и книга Кто. Решите вашу проблему номер один. Благодаря чему, вы можете понять, нравится ли вам данная книга и стоит ли вам её вам в дальнейшем приобретать. Таким образом, вы поддерживаете труд писателя Джефф Смарт путем легальной покупки книги в случае если вам понравилось её краткое содержание.
Текущая страница: 1 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Джефф Смарт, Рэнди Стрит
Кто. Решите вашу проблему номер один
Geoff Smart and Randy Street
THE A METHOD FOR HIRING
Издано с разрешения Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC при содействии Nova Littera
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
This translation is published by arrangement with Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC
© 2008 by ghSMART & Company, Inc.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *
Предисловие к российскому изданию
Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений1
Когнитивное искажение – понятие когнитивной науки, означающее систематические отклонения в поведении, восприятии и мышлении, обусловленные субъективными предубеждениями и стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации, а также физическими ограничениями и особенностями строения человеческого мозга.
Доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе – найме сотрудников – уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии найма.
В 2008 г. два лысых загорелых шведа со своим манифестом «Бизнес в стиле фанк»2
Нордстрем К., Риддерстрале Й.
Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Положили начало времен «капитал пляшет под дудку таланта». Подобно этому, книга, которую вы держите в руках, в сочетании с «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана стала для меня знаком конца эпохи вуду-рекрутинга.
Один только термин «вуду-рекрутинг» чего стоит – он очень точно описывает современный процесс найма, который держится на интуиции рекрутера, собственника или менеджера, на поиске пресловутой «химии». «Он только показался в двери, а я уже мог предсказать результаты интервью», «У меня огромный опыт, я вижу кандидатов насквозь», «Мне достаточно посмотреть на язык тела кандидата» – все это типичная лексика рекрутинга нашего времени.
«Если бы вы были мелодией, то какой?» – по слухам, это был один из вопросов, который на собеседованиях задавали основатели Airbnb. Уверен, что не ему обязана своим успехом моя любимая компания. Вопрос «с каким животным вы себя ассоциируете?», тест Люшера и доморощенные психологические тесты, которые кандидатам не составляет труда подделать, а еще соционика, философские дискуссии или отгадывание загадок – это и есть атрибуты уходящей эпохи вуду-рекрутинга.
«Интуиция – не что иное, как узнавание», – сказал Герберт Саймон3
Цит. по: Канеман Д.
Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2014. С. 20.
Мы видим некий шаблон в поведении успешного кандидата и потом подсознательно ищем его, беседуя с другими соискателями. Если, допустим, последний принятый на работу успешный кандидат был немногословен, мы интуитивно можем дать больше очков новому немногословному кандидату. Проблема в том, что наш мозг совершенно не приспособлен к обработке статистической информации и мы не можем корректно вспомнить всех, кто проходил у нас интервью, и сделать вывод, что «немногословность» – фактор, который не коррелирует с успешностью кандидатов на эту конкретную позицию. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений – эвристика доступности4
Эвристика доступности – интуитивный процесс, в котором человек оценивает частоту или возможность события по легкости, с которой примеры или случаи приходят на ум, то есть легче вспоминаются.
Нам кажутся более вероятными события, которые легче извлекаются из памяти.
Как раз недавно при собеседовании с одним руководителем я встретил яркое проявление этого искажения: на вопрос, как он подбирает людей в службу администрирования серверов, он ответил, что в эксплуатацию ищет «живеньких», а в развитие – «вдумчивых» (такая родная вуду-лексика). Я предположил, что его лучшие сотрудники на последнем месте работы были такие, и предложил ему вспомнить и проанализировать всех, кого он нанимал. После этого упражнения он с удивлением обнаружил, что в реальности у него были успешные «вдумчивые» сотрудники в поддержке и наоборот, а значит, это не самый удачный критерий отбора людей.
«Эффект знакомства с объектом»5
Эффект знакомства с объектом – психологический феномен, выражение необоснованной симпатии к объекту только потому, что знаком с ним.
– другое искажение, актуальное для всех, кто принимает решения, касающиеся персонала. Оказывается, нам больше нравятся те люди (или объекты), которые нам чаще встречаются. Если мы где-то уже видели человека, провели с ним больше собеседований или просто его резюме попадалось нам чаще других, то он, скорее всего, понравится нам больше всех.
Я уже молчу, что на наше положительное или отрицательное решение при выборе кандидата влияет то, насколько мы голодны. Те, кого мы собеседуем сразу после обеда, нам должны нравиться больше, чем те, кто приходит на интервью через несколько часов. Например, исследователи из Университета Бен-Гуриона в 2011 г. показали, что процент одобрений судьями заявок на условно-досрочное освобождение падает с 65 % сразу после первого перерыва на обед до 0 % перед вторым перерывом и немедленно возвращается к 65 % после него6
Shai Danziger, Jonathan Levav, and Liora Avnaim-Pesso. Extraneous Factors in Judicial Decisions. PNAS 108 (2011): 6889–92.
Бьюсь об заклад, на наше решение влияет и то, насколько мы выспались, и даже уровень CO 2 в воздухе.
Символично, что первое место работы Канемана, нобелевского лауреата по экономике, который ввел в эту науку понятия иррациональности человека и когнитивных искажений, было как раз в рекрутинге. Еще в 1955 г. он, будучи психологом в израильской армии, показал, что при найме людей простенький алгоритм в сочетании с интуицией может работать значительно лучше, чем одна интуиция7
Канеман Д. Указ. соч. С. 301–305.
Когда он предложил своим рекрутерам использовать несколько шкал оценки кандидатов, качество набора заметно выросло. И это при том, что финальное решение они принимали все равно на основе собственного мнения. К счастью, данных было достаточно, чтобы сравнить реальное качество набора.
Современная наука заставит вас полностью пересмотреть уровень доверия и интуиции и покажет ситуации, в которых ей можно доверять, а авторы этой книги дадут нужный алгоритм (А-метод), покажут структуру и систему мышления, основанные на анализе объективных сигналов из прошлого. Вы узнаете о методе поиска сигналов в белом шуме ничего не значащих слов, фактов, историй, домыслов, искаженных нашим восприятием, настроением во время собеседования. А-метод в сочетании с опытом талантливых рекрутеров позволит достичь лучших результатов, чем можно получить, прислушиваясь к обремененной сотнями искажений интуиции. Кроме того, вас ждут бонусы – чемодан всех необходимых инструментов и трюков, нужных для найма сотрудников класса А8
Определение сотрудников класса А вы найдете далее в книге.
И мотивация, чтобы непрерывно совершенствовать процессы рекрутинга в компании.
Первый раз я услышал про книгу Who. The A Method for Hiring от Дэйва (Шахара) Вайсэра, СЕО9
Chief Executive Officer – главное должностное лицо компании, аналог генерального директора в российской иерархии.
Gett. С большим энтузиазмом мы взялись за внедрение этого подхода в практику наших компаний. Уровню интеграции А-метода в процессы, который осуществил мой друг и COO10
Chief Operating Officer – главный операционный директор, аналог исполнительного директора в России.
Компании Gett Максим Красных, пожалуй, позавидовали бы и основатели ghSmart. Надеюсь, Максим когда-нибудь опубликует свои эксельчики и инструкции для рекрутеров.
Внедряя А-метод, мы столкнулись с разными трудностями, которые невозможно решить без поддержки СЕО и топ-менеджмента: сложнее всего объяснить управленцам, что это их задача – нанимать себе талантливую команду, что они сами должны создавать сеть рефералов для поиска сотрудников, что это им надо собирать отзывы, причем делать это определенным образом. Очень тяжело смириться с тем, что скорость найма неизбежно упадет на 20–30 % (как это произошло у нас) и что это необходимая плата за сотрудников класса А.
Поэтому я рекомендую предпринимателям возглавить борьбу с вуду-рекрутингом, а для этого нам самим сначала нужно освоить А-метод. Никто так не убедит сотрудников в правильности пути, как руководитель, который самостоятельно собирает все отзывы на кандидата по скрипту А-метода. Как сказал Герман Греф, «принцип “делай, как я говорю” больше не работает, работает принцип “делай, как я”»11
Греф Г.
Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен. URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/
Приятного чтения!
Егор Руди, CEO Profi.ru
Эта книга посвящена клиентам ghSMART.
С благодарностью за честь и право вам служить
Введение
Кто
, а не что
В бизнесе самые важные решения связаны не с тем, что делать, а с тем, кто это делает.
Кто? – вот проблема номер один.
Не что .
Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а также технологии, которые при этом используете. На протяжении всей своей карьеры вы можете отвечать на миллионы различных что , сотрясающих ваш бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров. Увы: в качестве исключительного объекта вашего внимания что сулит непрерывный стресс, а также нехватку денег и времени на любимые занятия.
Другой вариант – сосредоточиться на вопросе кто.
Кто? – люди, которым вы поручаете делать что . Кто у вас отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто занимает кабинет руководителя? С ответа на вопрос кто начинается волшебство… либо возникают проблемы.
Спросите хотя бы Нейта Томпсона, CEO Spectra Logic. В данный момент его компания процветает, хотя совсем недавно он был заложником некомпетентности своих сотрудников и даже не имел возможности взять отпуск.
И вовсе не потому, что он уделял мало внимания интервью с кандидатами. Он все делал как полагается: внимательно читал резюме; не жалел времени, часами выспрашивая всю подноготную соискателей; был уверен, что отбирает для своей компании лучшие кадры. И тем не менее большинство из них демонстрировали откровенную несостоятельность на тех должностях, куда их назначали. Один из них особенно отличился, присвоив 90 тысяч долларов комиссионных.
«В финансовых отчетах, – рассказал нам Томпсон, – он просто переправлял коэффициент бонуса с единицы на четверку. Вот так его комиссионные и выросли в четыре раза!»
Финансовые потери, с которыми столкнулась компания, можно было сравнить лишь со страданиями самого Томпсона. Нанятые им нерадивые сотрудники и проблемы, возникшие по их вине, не позволяли ему лишний раз отлучиться из офиса. Стоило оставить компанию без присмотра – и расплатой становились долгие часы борьбы с очередным кризисом.
«Я заядлый лыжник. Когда-то мы с семьей постоянно выезжали в Вейл, Колорадо. Но в последние годы я даже не успевал почувствовать разницу между отдыхом и работой. Мне не давали дойти до подъемника: каждые четыре часа раздавался звонок, и я висел на телефоне или торчал у компьютера в почте, выполняя обязанности тех, кого по ошибке нанял на работу. До сих пор с ужасом вспоминаю, с каким недовольным видом жена и дети отправлялись кататься без меня».
А вам это знакомо? Можете не сомневаться: неправильно назначенные кто способны разрушить не только карьеру, но и личную жизнь.
В своей группе ghSMART мы как раз и занимаемся тем, что помогаем компаниям правильно отвечать на вопрос кто . Свое знание человеческого поведения мы поставили на службу топ-менеджерам и инвесторам, желающим создавать успешные предприятия. С 1995 г. учредитель и руководитель нашей компании – Джефф Смарт. Его партнер Рэнди Стрит – исполнительный директор группы. В число наших клиентов входят больше тысячи компаний и начинающих бизнесменов, от ветеранов Уолл-стрит до лидеров некоммерческих организаций. Наши клиенты разбросаны по всему миру: от Ванкувера до Сиднея и от Милана до Тайваня. Мы помогли им более чем в 12 тысячах случаев принять решения кто , и этот опыт лег в основу книги. А кроме того, мы обучили еще 30 тысяч менеджеров применять наши принципы в работе. На протяжении многих лет мы каждый день посвящали отработке нашего метода, однако эта книга – не просто сумма результатов накопленного опыта.
Чтобы лишний раз проверить свои наблюдения и сделать новые, мы попросили д-ра Стивена Каплана и его команду финансовых гениев из Высшей школы бизнеса в Чикагском университете организовать крупнейшее статистическое исследование успешности различных групп кандидатов на должности менеджеров среднего звена. У Каплана и его подручных ушло почти два года на обработку предоставленных нами данных по трем сотням топ-менеджеров, зато результаты позволили сделать несколько далеко идущих выводов.
Не менее важно и то, что нам удалось побеседовать с множеством самых талантливых лидеров мирового бизнес-сообщества, поделившихся с нами своими секретами успешного набора кадров.
Более 20 миллиардеров, по большей части лично заработавших свой капитал, вложили свой опыт и открытия в эту книгу: ни о чем подобном раньше не слыхали. Этот передовой отряд мирового бизнес-сообщества преуспел в самом захватывающем и судьбоносном разделе бизнеса: именно их решения при подборе кадров подчас меняли целые рынки.
Также мы сумели побеседовать более чем с 30 топ-менеджерами компаний-мультимиллиардеров, обсудив их перспективы, и взяли интервью у еще большего количества успешных директоров, менеджеров, инвесторов, руководителей некоммерческих организаций и экспертов по менеджменту.
Только на интервью мы потратили около 13 тысяч часов, и еще больше времени ушло на дополнительный анализ для нашего проекта. Ни одно из известных нам аналогичных исследований не сравнится по глубине, охвату и накопленному опыту. По большей части мы сосредоточивали внимание на самих менеджерах, а не на отделах по подбору персонала: мы исходили из того, что правильные кто – основа успешной карьеры. Как сказал основатель MorningStar Джо Мансуэто, «ваш успех как менеджера не более чем результат того, как хорошо вы умеете выбирать себе сотрудников».
Переворошив эти данные, мы определили четыре пункта, где чаще всего случаются проколы. При этом ранг кандидата не важен: это может быть как обычный секретарь, так и топ-менеджер финансового холдинга с 50 миллиардами капитала. Менеджеры неправильно отвечают на вопрос кто , если:
Сами неясно представляют себе обязанности сотрудника на заявленной должности;
Испытывают недостаток в кандидатах;
Не уверены в своей способности выбрать нужного человека;
Теряют кандидатов, которых искренне хотят видеть в своей команде.
Ошибки в выборе кто обходятся очень дорого . Согласно исследованиям, проведенным среди наших клиентов, в среднем неудачный подбор персонала приводит к непредвиденным расходам и потере производительности в размере 15 месячных окладов этого работника. Вы только попробуйте представить: единственное ошибочное назначение управляющего с окладом 100 тысяч долларов принесет компании убытки в 1,5 миллиона или более! А если в вашем бизнесе в год случается хотя бы десять таких ошибок, убытки будут равны 15 миллионам! Нейт Томпсон оценивал ежегодные потери, которые несла его Spectra Logic из-за неправильных кто , в 100 миллионов.
Кроме того, эти ошибочные кто оказываются очень частым явлением. Питер Друкер и другие гуру менеджмента установили, что в наши дни средняя эффективность правильного подбора кадров составляет всего 50 %! Представляете себе эту прорву потраченных впустую времени и сил – не только ваших, но и вашей компании в целом?
Но есть еще кое-что, неизвестное большинству менеджеров: проблему кто можно предотвратить !
Цель этой книги – дать вам решение вашей проблемы номер один и научить, как правильно отвечать на вопрос кто .
И высшее, и среднее звено руководителей, и наблюдатели, занимающиеся этой проблемой и получающие выгоду от такого решения, в один голос заявили, что нет проще способа преуспеть в бизнесе, чем верно выбрать кто . Это гарантирует успех вам, вашей компании и даже вашей семье. Тот же Нейт Томпсон в конце концов воспользовался нашим методом – в итоге он теперь работает с эффективной командой и у него вдоволь времени для отдыха.
Правильный выбор кто поможет вам принять нужные решения, а значит, вы получите максимум удовольствия от своей карьеры, значительную прибыль и больше времени для общения с близкими – а что может быть важнее?
Глава 1
Ваша проблема номер один
Как она выглядит – эта самая проблема кто ?
Помните эпизод из сериала «Я люблю Люси»13
I Love Lucy (1951–1957) – американский комедийный сериал, героиня которого Люси, жена певца и актера, мечтает оказаться на сцене, но ее муж всячески противится этому, для него она домохозяйка: любящая жена и мать. В ответ на это Люси демонстрирует свой талант дома, устраивая невероятные комические сцены.
Когда Люси и Этель устраиваются работать на кондитерскую фабрику? Их поставили заворачивать шоколадки, но они не справились с предложенной скоростью. И вместо того чтобы пропускать конфеты мимо себя на конвейере, принялись прятать их в рот, за пазуху – повсюду, куда только успевали. В этот момент к ним подошла контролер и поздравила с чистым конвейером, а потом крикнула кому-то невидимому: «Запускайте еще быстрее!» И вот тут начался настоящий хаос.
Вы можете потратить уйму времени на оптимизацию процесса производства – и не добиться необходимых результатов. У контролера не было проблем с работой конвейера. У нее была проблема с Люси.
Люси – типичная проблема кто , но, увы, в вашем случае она вряд ли настолько забавная или простая, как ошибочная команда ускориться. Как часто нам жалуется приятель-инженер, «управление не проблема, гораздо страшнее люди!»
В обзорной статье «Поиск таланта» в октябре 2006 г. в журнале The Economist отмечалось, что подбор нужных людей – самая актуальная и серьезная проблема современного бизнеса14
The Economist, October 7–13, 2006.
И вряд ли этим удивишь наших читателей. Так оно и есть: практически любой менеджер мечтает найти талантливого сотрудника, который станет опорой для его компании.
Все мы сталкивались с этой проблемой. Все мы слышали ужасы о топ-менеджерах, похоронивших многомиллионные компании, и о местных руководителях, превративших свою область индустрии из процветающей в отстающую, и даже о CEO, не способных выдержать рабочий график. Многие из нас знают об этом не понаслышке и сами могут рассказать пару-тройку подобных историй.
Даже мы не избавлены от вероятности неверного выбора кто . Не далее как несколько недель назад Джефф и его жена наняли своим детям няню (назовем ее Тэмми). К несчастью, в тот момент у Джеффа случилось (как выражается его шестилетний отпрыск) «выпадение из пространства» – он почему-то не воспользовался собственным методом, когда брал Тэмми на работу.
Вскоре Джефф, разговаривая по телефону у окна своего кабинета, увидел, как из дома голышом выбежала его двухлетняя малышка. Он тут же бросил трубку и выскочил в сад следом за ней, пока девочка не оказалась на улице. Им повезло: в это время ни один фургон курьерской службы FedEx не проносился мимо их дома.
Конечно, Джефф отправился за разъяснениями к Тэмми и в ответ услышал невозмутимое: «Где же тут уследишь за всеми детьми!» Да, дети – известные непоседы, но ведь Джефф с самого начала объяснил, что именно за это собирается платить ей деньги! Как видите, бывают ситуации, когда ответ на вопрос кто может стоить жизни.
Пожалуй, можно не уточнять, что Джефф немедленно принялся искать новую няню, уже не забывая о своем методе, и на сей раз его выбор оказался гораздо удачнее.
По правде говоря, любой из нас время от времени ослабляет свой контроль над кто . Мы прекрасно понимаем, что резюме бывают приукрашены. Кандидаты готовы на все, чтобы удовлетворить самые высокие требования нанимателя, и поэтому нам следует всегда быть начеку. Но с другой стороны, чтобы хорошо узнать человека, требуется время, а именно его не хватает нашим менеджерам.
Джордж Бакли вырос у приемных родителей на самой глухой границе Шеффилда и учился в школе для детей с трудностями физического развития. Он прошел длинный путь до руководителя двух компаний из рейтингового списка Fortune 500. В одной из них – 3М – он работает по сей день. Понятно, что такой послужной список неизбежно вырабатывает здоровый скептицизм в подходе к резюме.
Когда мы встречались с Бакли, он сразу заявил: «Подбор кандидатов за пределами компании – самый неблагодарный труд. И одна из главных ошибок нанимателя – его оценка резюме. Ведь что это такое? Это описание карьеры человека, в котором его достижения преувеличены, а неудачи завуалированы.
Джей Джордан, руководитель Jordan Company, признался, что однажды принял на работу человека, безупречно выглядевшего на бумаге, но провалившего свою роль. В день увольнения тот потребовал объяснений, и Джордан, хотя не хотел усугублять его состояние, все же не выдержал и сказал: «Понимаете, я нанял ваше резюме. Но увы – вместо этого получил вас!»
Объективная оценка также отсутствует в том, что Кельвин Томпсон, главный менеджер по набору персонала в Heidrick & Struggles, называет «грубейшей ошибкой нанимателя» – светском интервью. Милые люди, милая беседа – а потом рекрутеры оправдываются, что не могли же они допрашивать топ-менеджеров. На самом деле это значит, что рекрутеры просто не общались с кандидатами по делу.
Подход, представленный на этих страницах, поможет любому – сотруднику HR-отдела, менеджеру по подбору персонала, даже родителю, желающему нанять няню, – найти правильного кто для какой бы то ни было задачи. Наша методика сделает вашу оценку объективной. Она позволит вам сосредоточиться на каждом новом кандидате, не теряя из виду основную цель и миссию вашей компании.
С другой стороны, прежде чем методика заработает на вас в полную силу, вполне вероятно, вам придется избавиться от собственных нездоровых привычек как нанимателя.
Стив Керр, начальник отдела обучения и развития персонала в компании Goldman Sachs и бывший руководитель курсов для директоров, полностью уверен, что обычное интервью не более чем «случайное предсказание» о соответствии кандидата новой должности. И наш опыт подтверждает его выводы. Четыре тысячи проведенных исследований и метаанализ полученных данных говорят о том, что традиционное собеседование при найме на работу не определяет соответствие соискателя предполагаемой вакансии.
Но тогда каким же образом вы можете понять, что кандидат, найденный по рекомендации рекрутера или благодаря специальным исследованиям, - именно тот, кто вам нужен? По нашему убеждению, самый простой и надежный способ отбора профессионалов из общего списка кандидатов - серия из четырех последовательных интервью с этим человеком. После них вы получите сумму данных, необходимых для того, чтобы сравнить качества кандидата с листом целей, предварительно составленным вами для его будущей роли. Необходимый вам сотрудник должен иметь убедительный послужной список, профессиональные качества, соответствующие культуре организации и его должности, и искреннее стремление заниматься вместе с вами вашим бизнесом.
Миссия
Ожидаемые результаты
Профессиональные качества
Обращение за помощью
Рекрутеры
Исследования
Отборочное интервью
Квалификационное интервью
Выстрел в десятку
ИСТОЧНИК
ОТБОР
ЛИСТ ЦЕЛЕЙ
Чтобы понять, как проводить собеседование, мало просто задавать вопросы и пассивно наблюдать, как кто-то ведет себя в данной ситуации . Это снова возвращает нас к вуду-рекрутингу, когда вы принимаете решение, основываясь на интуитивном восприятии того, как проявляет себя очередной соискатель в течение короткого промежутка времени в определенный день. Этих нескольких минут слишком мало, чтобы узнать что-то полезное. А вот серия из четырех интервью, о которых пойдет речь ниже, дает достаточно времени для сбора солидного количества фактов и данных о том, как работал ваш кандидат в течение многих лет и даже десятилетий.
Вот эти четыре интервью:
1) отборочное (предварительное) интервью;
2) квалификационное интервью с кандидатами по методу топгрейдинга*;
3) фокус-интервью;
Начнем с отборочного интервью.
* Английское слово topgrading образовано от top-grade «высококачественный, высшего сорта». Это понятие ввел в обиход Брэд Смарт. Топгрейдинг - метод подбора высокопроизводительных сотрудников путем подробного, углубленного интервью, в ходе которого анализируется вся предыдущая карьера кандидата.
Отборочное интервью: укорачиваем список
Это короткое интервью, как правило, проводят по телефону, чтобы сразу отсеять из списка кандидатов игроков В и С.
Честно говоря, мы намеренно стараемся максимально сократить этот начальный этап. Наши же клиенты, напротив, почти в один голос жалуются, что тратят неоправданно много времени на бесконечный поток интервью с людьми, у которых вообще нет шансов пройти даже первую стадию. Мы приняли во внимание этот факт, и в последующие годы постарались сделать более понятным подход к отборочному интервью, чтобы клиентам было легче добиться нужных результатов.
Главная цель этого этапа - экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих предполагаемой вакансии. Вот почему мы настоятельно советуем проводить отборочные интервью по телефону и заранее ставить себе ограничение: не более 30 минут. Приглашая кандидата в офис или на обед, вы рискуете потратить на него целый час.
Как и во всех типах интервью, предлагаемых нами, мы отдаем предпочтение структурированному подходу.
Вопросы для отборочного интервью
1. К чему вы стремитесь в своей карьере?
2. Что лучше всего вы делаете как профессионал?
3. Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
4. Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?
Это означает, что вам следует использовать общий блок вопросов каждый раз, когда вы хотите оценить кандидата. Такие стандартизированные критерии сразу помогут вам обратить внимание на особенности и индивидуальные черты каждого отдельного кандидата - если они есть. Зачем каждый раз тратить время на составление каких-то новых вопросов? Вам вовсе ни к чему заново изобретать колесо.
Четыре основных вопроса дадут вам основание для того, чтобы систематически отсеивать посредственных кандидатов.
К чему вы стремитесь в своей карьере?
Первый вопрос - самый важный, поскольку позволяет узнать о целях и предпочтениях кандидата. Такой вопрос заставляет кандидата самостоятельно высказаться первым, а не пересказывать ваши с лова, если перед началом интервью вы расскажете ему о компании и о требованиях к вакансии.
В идеале карьерные цели кандидата должны совпадать с нуждами вашей компании. Если он затрудняется сформулировать свои цели или повторяет то, что написано у вас на сайте, это не ваш человек. Можно сразу завершить разговор. Талантливые люди не только знают, чего хотят, но и не боятся это озвучить.
Во время разговора вы вправе ожидать от кандидата неравнодушного и заинтересованного отношения к темам, связанным с предполагаемой ролью. Откровенная холодность - еще один повод для отказа. Каким бы одаренным ни был ваш кандидат, его будущий начальник вряд ли обрадуется, если с вашей подачи получит в свою команду отстраненного исполнителя. Вы можете предложить этого человека в другой отдел, если увидите, что он больше туда подходит, но не теряйте времени, пытаясь привлечь его к первоначальной вакансии.
Что лучше всего вы делаете как профессионал?
Этот второй вопрос всегда служит началом оживленного обсуждения. Человек, как правило, очень легко поддается соблазну расписать свои сильные стороны. Мы советуем вам предложить кандидату перечислить от восьми до двенадцати его профессиональных достоинств: этого достаточно, чтобы получилась подробная картина и можно было сделать вывод о его уровне.
Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике. Скажем, если была упомянута решительность, пусть соискатель расскажет о ситуации, когда именно это позволило ему справиться с проблемой, - и помните при этом, что вы ждете рассказа о сильной стороне, соответствующей нуждам конкретной вакансии. Если вы обнаружите значительное несовпадение достоинств этого кандидата и качеств, перечисленных в листе целей, - это не ваш человек.
Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам неинтересны?
Третий вопрос призван уравновесить общее впечатление о человеке. Часто кандидаты стараются уйти от прямого ответа и говорят что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я не умею расслабляться». Не поддавайтесь на эти уловки, заставляйте кандидата отвечать честно. Если ответы вас не устраивают, занесите их в графу слабых сторон или областей, требующих проработки. Но если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы?» Талантливый человек на этом этапе должен внять вашим требованиям и начать отвечать прямо.
Если вы все еще не удовлетворены полученными ответами, мы рекомендуем назначить дополнительную проверку. Тогда можно сказать: «Если вы пройдете отбор на следующий этап, мы попросим вас помочь нам получить рекомендации от бывших начальников, коллег и подчиненных. Вы не против?» Скорее всего, кандидат скажет, что не против. Тогда задайте следующий вопрос: «Знаете, мне интересна одна вещь. Как вы считаете, что
Они назовут в числе ваших достоинств, а что - в числе недостатков?» Это отличный способ добиться правды. Понимая, что его очень легко будет проверить, кандидат постарается ответить как можно более откровенно и полно. Вас поразит, какое количество полезных и правдивых сведений открывает этот простой прием на третьем этапе отборочного интервью.
Ваш уравновешивающий список недостатков будет неполным, если в нем не окажется по меньшей мере от пяти до восьми пунктов, признанных самим кандидатом его слабыми сторонами, не вызывающими интереса или вообще отталкивающимим. Когда список недостатков слишком короток, или недостатки выдаются как скрытые достоинства, или вы просто заметили какие-то нестыковки со своим листом целей, - это не ваш человек.
Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера ).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ
К концу XX века мегаполисы с их бешеным ритмом, высокой плотностью населения и дорожными пробками превратились в некомфортные для проживания каменные джунгли. Горожане стали переселяться в предместья, что только повысило нагрузку на транспортную и коммунальную инфраструктуры. Проблема приняла столь широкий размах, что вынудила администрации многих городов заняться решением глобальных проблем в сфере урбанистики и вернуть улицам их исконное назначение, сделав их удобными для городской жизни.
Автор книги, Джанет Садик-Хан, стала одним из пионеров превращения «городов автомобилей» в «города людей». Занимая пост комиссара Департамента транспорта г. Нью-Йорк в течение семи лет, она смогла реализовать множество проектов по переустройству улиц, подробно описанных в этой книге. В Нью-Йорке был создан велопрокат, появились пешеходные зоны и зоны отдыха, расширилась система общественного транспорта. За счет реорганизации городского пространства и при минимальных затратах Департаменту транспорта удалось снизить травматизм на дорогах, улучшить экологию, а главное – вернуть городские улицы людям.
Практическое руководство для специалистов, занимающихся городским планированием, эта книга – увлекательное чтение и для всех тех, кого интересует, как устроены и чем живут улицы мегаполисов.