Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения . Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Затем следует правильно подойти к оценке. Вы можете инициировать этот процесс, изложив собственное мнение или предложив высказаться коллективу. Если вы недостаточно опытный лидер, лучше следовать простому правилу: сначала отмечать положительные моменты - то, что было сделано хорошо, - а затем переходить к аспектам, которые требуют совершенствования. К последним относятся конструктивные способы повышения эффективности работы коллектива в целом. Вы можете принимать решения прямо на месте для внедрения необходимых изменений или взять день-другой на размышления.

Подобные собрания коллектива обычно не место для рассмотрения индивидуальных просчетов - можно лишь привести пример удачного вклада того или иного работника в успех общего дела.

Тем не менее во время таких обсуждений вы можете коснуться конкретных проблем, которые способствовали разобщению коллектива. Фильм «Прямо над головой» может служить прекрасной иллюстрацией этой возможности.

Во время такого обсуждения, когда 918-я авиационная группа продолжала нести тяжелые потери на вражеской территории, генерал Сэвидж обнаружил, что некоторые летчики на первое место ставят личные интересы.

СЭВИДЖ: Петтигил!
ПЕТТИГИЛ: Да, сэр.
СЭВИДЖ: Нам очень повезло, что на этот раз у нас всего лишь одна потеря. Почему вы нарушили строй?
ПЕТТИГИЛ: Понимаете, сэр, Аккерман был в беде. Два его мотора горели, и на нас шли вражеские истребители. Я подумал, что лучше останусь с ним и попытаюсь прикрыть его. Но он не справился.
СЭВИДЖ: (После паузы) Вы с Аккерманом близкие друзья?
ПЕТТИГИЛ: Он мой сосед по комнате, сэр.
СЭВИДЖ: Значит, ради своего соседа по комнате вы поставили под угрозу всю группу. Каждая пушка «В-17» предназначена для того, чтобы максимально защищать всю группу - именно это я называю единством группы. Покинув строй, вы ослабили защиту группы на десять пушек вашего «В-17». Подбитый самолет больше не представляет ценности. Единственное, что представляет ценность, - это ваша обязанность перед группой. Именно группа должна быть единственным объектом вашей преданности и единственной причиной вашего существования! Стоувел!
СТОУВЕЛ:Да,сэр.
СЭВИДЖ: Дайте распоряжение коменданту перераспределить личный состав так, чтобы у каждого человека был новый сосед по комнате.
СТОУВЕЛ: Будет сделано, сэр.

В этом эпизоде Сэвидж проявил определенные способности, которые стоит рассмотреть подробнее. Он чувствует проблему и задает наводящий вопрос, чтобы поставить точный диагноз: «Вы с Аккерманом близкие друзья?» Он приказывает переселить личный состав, чтобы решить общую проблему, и повторяет формулировку стандарта, который он пытается внедрить в группе: интересы группы должны быть выше личных интересов.

Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности малой группы может быть исследована на различных уровнях. Когда малая группа понимается, прежде всего, как лабораторная группа, эффективность ее деятельности означает эффективность деятельности по выполнению конкретного задания экспериментатора. Однако такие исследования ничего не могут сказать о том, как влияют на эффективность деятельности группы характер этой деятельности, ее содержание. Поскольку большинство работ по эффективности проведено на рабочих бригадах, проблема зачастую стала формулироваться как проблема производительности труда последних. Другой, не менее важный показатель - это удовлетворенность членов группы трудом в группе. Между тем эта сторона эффективности оказалась практически не исследованной. Акцент большинства исследований на инструментальной фазе не учитывает того обстоятельства, что на определенном уровне развития группы особое значение приобретает именно первая фаза - здесь наиболее ясно могут проявиться новые качества группы в их влиянии на каждого отдельного члена группы, Так же как и другие проблемы, связанные с динамическими процессами малой группы, проблема эффективности должна быть связана с идеей развития группы.

Влияние типа задачи, или формы организации (модели) совместной деятельности, на групповой процесс отчетливо выражено и в цикле исследований, проведенных Л. И. Уманским с сотрудниками в естественных группах [Уманский, 1980]. Оказалось, например, что по мере организации совместной деятельности, т.е. при переходе ее от совместно индивидуальной модели (каждый член группы отдельно от других членов выполняет свою часть общей задачи) к совместно взаимодействующей модели (каждый член группы выполняет свою часть общей задачи во взаимосвязи с другими членами), возрастают положительные проявления межличностного общения, выражаемые позитивными речевыми реакциями партнеров, кооперативными действиями членов группы, растущим чувством причастности к общему делу.

Эффективность определяют с учетом размера, состава, характера групповых норм, сплоченности, конфликтности групп, статуса и функциональных ролей членов этой группы.

Размер группы От размера группы зависит эффективность её деятельности. По мере увеличения размера группы общение между её членами усложняется. Это приводит к трудностям в достижение согласия по вопросам, связанным с групповой деятельностью. Также с увеличением размера группы возрастает возможность образования неформальных подгрупп, что приводит к разногласиям в пределах группы.

Композиционная характеристика группы От данных характеристик зависит эффективность деятельности группы. Это проявляется в степени схожести личностных особенностей, подходов, проявляемых участниками группы при решении проблем, точек зрения. При деятельностях, требующих большого количества идей, необходимо в состав группы включать участников разных психологических типов с различными точками зрения, способами деятельности и стилями мышления.

Сплоченность группы Сплоченность – это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива. Сплоченность определяется взаимной тягой членов группы друг к другу и к группе в целом.

Статус участников групп Эта характеристика определяется такими факторами как старшинство в должностной иерархии, уровень образования, информированность и накопленный опыт, социальные таланты. Изменение любого из факторов может привести к повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм, которые приняты в группе. Участники с высоким статусом оказывают большее влияние на решения группы, но это не всегда повышает продуктивность деятельности группы.

И. Джанис феномен огруппления мышления (в оригинале groupthink). Ученый трактовал его как «быстрый и легкий способ прибегнуть к стилю мышления, который присущ людям, настолько полно включенным в сплоченную группу, что стремление к единомыслию оказывается важнее реалистической оценки возможных вариантов действий. Огруппление мышления связано со снижением ментальной эффективности, способности к анализу реальных событий, моральных требований, что является результатом внутригрупповых давлений» .

См. также:

Социальная фасилитация/ингибиция

Феномен сдвига к риску

Феномен групповой поляризации

Феномен групповой потенции

ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ФЕНОМЕНА ГРУППОВОГО ДАВЛЕНИЯ. ВЛИЯНИЕ БОЛЬШИНСТВА И МЕНЬШИНСТВА.ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ БОЛЬШИНСТВА И МЕНЬШИНСТВА (ЭКСПЕРИМЕНТЫ С. АША, С. МОСКОВИСИ): ПРОЦЕ-ДУРА, ВЫВОДЫ, КРИТИКА, РОЛЬ В РАЗВИТИИ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ.

Когда исследуется вопрос о принятии уже существующих норм групповой жизни каждым новым вступающим в неё индивидом, анализ можно свести к исследованию феномена давления группы на индивида (конформизма), подчинения его группой. =«конформное поведение», «социальное влияние». Норма – стандарт поведения членов группы в определенном типе ситуаций. Норма отличается степенью девиантности (отклонения), по степени принятия группой. Конформность - где наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера конформности - мера подчинения группе, когда был субъективно воспринимаемый конфликт мнений с группой.

1) Нормативное влияние большинства. Суть : предъявлялись 2 карточки. Надо определить, какая из трех линий на одной карточке равна линии на др карточке. Свое решение испыт. принимал в груп ситуации последним . Др.члены группы - сообщники эксперимен-ра , котор давали одинаковые, заведомо неверные ответы. Т.о испытуем. оказывался в ситуации, когда его мнение противоречило неправильному, но единодушному мнению большинства членов экспериментальной группы. 37% ошибочных ответов (в контр гр только 1 из 35).Критика: Moscovici: незначимостиь для испытуемых эксперимент ситуации, случайность подбора испытуемых и отрыва от естественной для них соц среды, отсутствие намека на совместную деятельность или рудиментарные признаки соц группы.

В исследов Сопикова (на выборке в 550 чел) конформные реакции обнаружились и в поведении членов сложившихся соц групп (оркестры Дворцов пионеров).

Факторы конформного поведения:

1. Личностные хар-ки членов группы: Кон: орицательная зависимости между склонностью к конф поведению и интеллектом, способностью к лидерству, толерантностью к стрессу, соц активностью и ответственностью. Возраст - криволинейная зависимость, максимум конформность к 12-13 годам, а затем постепенно снижается. Подростки – самые конформные, период формирования партнерских способов поведения.

2. Групповые факторы : величина группы (в малой группе >), структура коммуникативных сетей (структура движения инф в группе: децентрированные >, центрированные – зависит от характера отношений с руководителем), гомогенность (>)/гетерогенность, характеристики Д-ти (совместная >).

Конформность возрастает с увеличением единодушного в ответах группового большинства, до 3-4 чел. НО стоит в этом большинстве хотя бы одному человеку проявить инакомыслие (противоречие его ответа мнению остального большинства), как % конформных реакций резко падает.

Важно - оценка испытуемого (в роли груп меньшинства) собственной компетентности и компетентности большинства.

Дойч и Джерард указали на два типа соц влияния в группе: нормативное и информационное.

Нормативное влияние - конформность вызывается желанием личности действовать в соответствии с групповыми предписаниями. Информационне влияние - поведение большинства используется как источник информации, помогающей личности принять наиболее подходящее для нее в данной ситуации решение (чаще публичная конформность и приватное изменение взглядов).

Чудновский внешнее подчинение ( мнение группы принимается индивидом лишь внешне, если вообще хочет остаться в гр, а на деле он продолжает ему сопротивляться): 1 - сознательное приспособление к мнению группы, + внутренним конфликт, 2 - сознательное приспособление к мнению группы без ярко выраженного внутреннего конфликта. Внутреннее подчинение - когда часть индивидов воспринимает мнение группы как свое собственное и придерживается не только в данной ситуации, но и за пределами. 2 вида: 1 - бездумное принятие неверного мнения группы («большинство всегда право»); 2 - принятие мнения группы посредством выработки собственной логики объяснения сделанного выбора (стремления индивида быть в согласии и с группой, и с самим собой). Нонконформизм – человек ведет себя всегда в противоположность позиции группы. Не независимая позиция – нет своего содержания à отношения с группой достаточно важны для человека, но они дефектны. Оппозит конформности -самостоятельность, независимость.

Функции влияния большинства:

1. Функция сохранения целостности группы. Давление способствует ощущению целостности группы. Нет давления: группа растворяется в более широком контексте.

2. Достижение целей:

а) формулирование представлений о цели. Единообразие позиций, способов достижения.

б) ощущение безопасности для членов группы – аффилятивная потребность, которая реализуется через груп давление.

в) ощущение психол комфорта, приобретение регуляторов поведения – груп давление задает планку действия.

3. Негативное следствие – торможение, стагнация груп процесса. Жесткая нормативная регуляция груп ситуации не предполагает никаких изменений. Не дает возможности решения новых встающих перед группой задач.

4. Жесткая групповая регламентация делает ненужной индивидуальную регламентацию. Самостоятельные формы поведения становятся невостребованными.

Человек сам принимает решение быть конформным в силу разных обстоятельств. Если принимает такое решение, значит, это вполне произвольное решение. Если есть своя собствен позиция, она откуда-то взялась. Любые отношения – зависимость. Не может быть отношений без зависимости.

Г.Келмен: 3 уровня конформного поведения. 1. Подчинение - принятие влияния др лица или группы носит внешний хар-р, а продолжит-ть подобного поведения ограничивается ситуацией присутствия источника влияния (чел соглашается с группой потому, что ему выгодно, оставаясь при своем мнении). 2. Идентификация : Классическая идентификация - субъект стремится частично или полностью уподобиться агенту влияния (отделн член группы, ее большинство или группа в целом) в силу испытываемой симпатии и наличия у него желательных для усвоения черт. При реципрокно-ролевом отношении каждый участник взаимодействия ждет от другого определен поведения и сам старается оправдать ожидания партнера. Идентификация может напоминать подчинение, если имеет место принятие личностью навязываемого поведения, не вызывающего у нее чувство удовлетворения. Идентификация отличается от подчинения тем, что субъект большей частью верит в навязываемые ему мнения и формы поведения. 3. Интернализация - совпадение мнений, высказываемых отдельным лицом или группой, с системой ценностей конкретной личности (элементы оказываемого влияния становятся частью самой личностной системы субъекта). Поведение члена группы становится независимым от внешних условий: присутствия агента влияния, побудительных воздействий соответствующей соц роли. Но субъект не может полностью освободиться от влияния ситуационных переменных.

Феномен коллективистического самоопределения (Петровского) в стратометрической концепции коллектива: - хар-ся проявлением единообразия поведения в результате солидарности с оценками и задачами коллектива. Личность сознательно отстаивает принятые в группе социально значимые ценности, намеченные в ходе реализации совместной деятельности цели.

Информационная теории конформности Джерарда: Конформность в контексте последствий поиска ч-ком инф в ситуациях, в кот он оценивает собственное поведение на основе соотнесения его с поведением других. Поиск вызван стремлением субъекта свести к минимуму неопределенность своего положения в ситуации. Информац процесс осуществляется посредством 2 типов соц сравнения: - сравнительного оценивания (чел использует поведение др как некоторый стандарт, с которым он может сопоставить себя), - отраженного оценивания (формирует впечатление о себе, исходя из поведения др, ориентированного на него). Общие виды зависимости от других - информационную зависимость и зависимость влияния .

Попытки объяснения феномена конформного поведения:

- у Хоманса в рамках теории психологического обмена. (утверждает, что личность ведет себя конформно не ради соответствия групповой норме, но с целью заслужить одобрение др членов группы).

Холландер и Уиллис. инструментальную функцию конформности как специфического вознаграждения для др членов группы, облегчающего процесс взаимодействия и содействующего дальнейшему обмену вознаграждениями.

2. Влияние меньшинства. С. Московиси. Школа социальных представлений. «Дескриптивная модель влияния меньшинства» (VS функциональная – конформность для адаптации) Анализировал конформное поведение в социуме. Стремление к единомыслию в обществе – тенденция к одинаковости – меньшинство всегда воспринималось с другой сороны.

Экспт : восприятие и цветоразличение (синее и зеленое). Серия слайдов переход одного цвета в другой. Порог цветоразличения меняется у ч-ка. Модификация эксперимента Аша: один из участников (помощников экспериментатора) расходится во мнении с большинством (говорил, что цвет зел, хотя он был голубой) – 8,5% ответов зел. + менялся порог цветоразличения=> 1. меньшинство оказывает влияние. 2. Разные психол последствия с влиян б-ва: 1) Существование у влияния меньшинства латентного периода. Влияние большинства принимается некритично и непосредственно. 2) Влияние меньшинства проявляется далеко не всегда. Вл-е большинства почти глобально. 3) Чтобы вл-е меньшинства проявилось, нужно чтобы соблюдались опр условия - поведенческий стиль меньшинства: 1 -Позиция меньшинства должна быть аргументирована. Большинство же право всегда – это делает его позицию обоснованной. 2 -Позиция меньшинства дб устойчивой. 3 -Меньшинство не должно сомневаться в своей позиции.

Позиция меньшинства становится позицией большинства – редко случается. Влияние большинства – тенденция конвергенции, единообразие. Влияние меньшинства – тенденция к расширению вариантов решений (дивергенция), изменения. В рез-те появления меньшинства нарастало количество вариантов решения. Часто меньшинство начинает регламентировать те сферы поведения, которые большинство не регламентирует. Меньшинство, усложняя ситуацию в группе.

Оценка подхода С. Московичи. Нормативное поведение перестает трактоваться как однонаправленный процесс давления группового большинства, но описывается скорее как обоюдонаправленный, реципрокный процесс социального влияния.

Последствия отклонения от групповых норм. Девиантные формы поведения –в соц психологии –нарушение груп нормы. В группе есть санкции, которые обеспечивают следование нормам членами группы. Группа всегда реагирует на нарушение норм. Ситуация групповой дискуссии (экспт, Шехтер ). Реальные студенч сообщества. Р-ия группы на отклонение от общего мнения тем сильнее, чем значимее тема диск (судебный процесс). Студенты в разной степени близки к судебному делу (юристы, журналисты, ф-т искусств, технари). Рез -т: во всех группах четкая реакция на отклонения от нормы (группа сразу стремилась убеждать ч-ка вернуться к прежней позиции, потом кол-во коммуникации с ним снижалось, ч-к выкидывался из обсуждения). Если 2 из меньшинства – потом один возвращается, а один настаивает на своем => резкий нажим и резкое отрубание от коммуникации человека. Давление и отвержение возрастали от степени сплоченности гр и релевантности темы.

Сравнение влияний. При воздействии большинства нередко происходит лишь сравнение личностью своей позиции с мнением большинства, а демонстрация согласия с последним определяется поиском одобрения и нежеланием показывать свое несогласие. В случае же влияния меньшинства человек побуждается к поиску новых аргументов, подтверждению своей позиции, рассмотрению большего числа возможных мнений. Сдвиг мнения к позиции большинства на самых ранних этапах принятия решения или на первых минутах дискуссии. А сдвиг к мнению меньшинства - гораздо позже, «пробиваясь» сквозь сильную негативную установку окружающих. Причем согласие с меньшинством носит, как правило, более непрямой и латентный характер, нежели согласие с большинством. При воздействии большинства больше стресс, меньш-ва - <.

Модель «расхождения с меньшинством» Ч. Немет. При воздействии большинства внимание остальных членов группы концентрируется главным образом на предлагаемой им позиции. В случае влияния меньшинства внимание фокусируется на других альтернативах, часто отличных от позиции как самого меньшинства, так и остальных членов группы.

Т. Мюньи: стиль переговоров - мягкий, гибкий стиль, способствуя выработке компромиссных решений, позволяет меньшинству отстоять свое мне­ние или видоизменить его без каких-либо агрессивных реакций со стороны большинства; жесткий, ригидный стиль ухудшает позицию меньшинства, приводя к резко­му возобладанию норм большинства.

1.4.5. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи-ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв-ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра-боты любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо-микой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при-были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри-мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса-ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно-сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно-сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы-полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со-вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди-видуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом оп-ределения успешности любой деятельности, что в случае ана-лиза сложного управленческого труда является непростой за-дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея-тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол-ной мере не используется на практике. Однако представляет-ся, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга-низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

1.4.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го-ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность . Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ-ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре-буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново-введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во-просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени-ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше-нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Анализ деятельности лагеря "Путь Предпринимателя" и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

Влияние мотивации персонала на стабильность трудового коллектива на материалах ОАО "Промтрактор"

Влияние трудового коллектива на деятельность организации

Внутренний психологический климат характеризует взаимоотношение работников в коллективе. На него влияет удовлетворенность человека группой и своим местом в ней, совместимость и взаимоотношение с окружающими, степень участия в управлении...

Деловая оценка качества персонала организации

Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства...

Описание и анализ процессов телекоммуникационных компаний на примере ООО "Ритэкс"

Путем проведения опроса среди топ-менеджеров компании и последующей обработки полученных данных, а также используя мнение эксперта - генерального директора компании были сформулированы основные проблемные зоны организации...

Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Проанализировав деятельность театра "Практика" мы отметили, что это молодой и активный театр, развивающийся и стремящийся к своим целям, однако существуют проблемы, негативно влияющие на деятельность его работы...

Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"

Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении...

Проблема лидерства и руководства творческим коллективом

Различные источники, освещающие тему организации коллектива, имеют определенное сходство между собой. Несмотря на то, что благодаря специфике рассматриваемого типа коллектива в каждом источнике, в них есть некоторые отличия...

Руководство коллективом

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей...

Совершенствование процесса стратегического управления на примере предприятия ЗАО "Конфи"

Анализ морального состояния Определение степени сплоченности коллектива при анализе морального состояния можно проводить на основе социометрических исследований по методике Дж. Морено...

Социально-психологический климат коллектива и его развитие на примере ГУК "Дворец искусств" г. Бобруйска

Диагностика психологического климата в трудовом коллективе проводилась согласно рекомендациям Батаршева А.В. по изучению психологических аспектов личностного становления персонала ...

Социально-психологический климат служебного коллектива

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений...

Структура оценки персонала

Оценка работника по результатам труда наиболее успешно может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков...

Управление социальным развитием коллектива ООО "ОРтранс"